[북리뷰] “나다움을 지키면서 최고의 리더가 되는 법”

📚북캠프에서 <팀장의 탄생>

레몬베이스는 지난 10월부터 세 달에 걸쳐 여러 기업에서 일하는 팀의 리더 8명과 함께 책을 읽으며 고민을 나누는 ‘레몬베이스 북캠프’ 첫 회차를 진행하고 있습니다. 첫번째 책은 줄리 주오의 <팀장의 탄생>입니다.

이 책을 선정한 이유는 페이스북(현 메타)이 초고속으로 성장하면서 저자인 줄리 주오 개인 역시 소규모 팀을 이끄는 팀장에서 수백 명의 팀원, 수십 개의 팀을 이끄는 관리자로 ‘만들어지는’ 경험을 나누고 있어, 팀장으로 성장하는 법을 배울 수 있기 때문입니다. 팀의 성과를 높이기 위한 팀장의 역할은 무엇인지, 책의 내용을 하이커님들과 함께 살펴보고자 합니다. 북캠프에 참여하고 있는 한 명의 독자로서, 그리고 한 명의 팀장으로서 역할 수행에 도움을 받은 내용을 위주로 추려보았습니다.

팀장의 역할은

저자는 관리자(manager)의 역할을 “사람들이 공통된 목표를 달성하도록 돕는 것”이라고 정의합니다. 이 정의는 세 가지 파트로 나누어져 있습니다: (1) 공통된 목표를 (2) 사람들이 (3) 달성하도록 돕는 것.

저자가 책에서 여러 차례 강조한 내용으로 달리 표현하면, “관리자가 종일 생각하는 세 가지”는 목적(왜), 사람(누구), 프로세스(어떻게)입니다. 팀장의 중요한 역할 중 첫 번째는 ‘팀 전체가 무엇이 성공인지 알고 그것을 달성하고자 노력하게 만드는 것’입니다. 그다음으로 ‘사람’을 잘 관리하려면 우선 신뢰 관계를 형성하고, 팀장 자신을 포함한 구성원들의 강점과 약점을 알아서 누구에게 무슨 일을 맡길지 판단하고, 각각의 구성원이 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 코칭해야 합니다. 마지막은 ‘프로세스’입니다. 즉 팀이 ‘어떻게’ 협력할 것인지를 명시적으로 밝혀야 합니다.(42~44면)

이번 북리뷰에서는 “사람들이 공통된 목표를 달성하도록 돕는 것”이란 팀장의 역할을, 무엇을 관리해야 하는지를 중심으로 △목표관리 △과정관리 △회의관리 △자기관리 네 가지 측면에서 정리해보았습니다.

[목표관리] 내가 아닌 팀으로 목표를 달성한다

책에서 저자는 ‘팀장이 되는 것은 ‘승진’이라기보단 ‘전직’에 가깝고, 이러한 역할 변화의 근간에는 “혼자일 때보다 여럿이 팀이 이뤘을 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음”이 깔려 있어야 한다’고 강조합니다.

그렇다면 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’은 어떻게 가능할까요? 질문을 바꿔보면, 무엇이 사람으로 하여금 뛰어난 성과를 내도록 만들까요? 저자는 이 질문에 답하기 위해 <하이 아웃풋 매니지먼트>에 소개된 앤디 그로브의 질문을 인용합니다. ‘무엇이 뛰어난 성과의 걸림돌이 되는가?’ 답은 (1) 뛰어난 성과를 내는 ‘방법’을 모르는 것과 (2) 방법은 알지만 거기에 ‘의욕’을 느끼지 못하는 것, 두 가지 경우로 나눌 수 있습니다.

이 두 가지 경우에 따라 팀장의 역할도 달라질 것입니다. (1) 구성원이 뛰어난 성과를 내는 방법을 모른다면, 능력을 갖출 수 있게 도와주거나, 이미 그 능력을 가진 사람을 영입하거나 둘 중 하나를 선택해야 할 것입니다. (2) 구성원이 뛰어난 성과를 내려는 의욕을 느끼지 못한다면, 우선 그 이유를 알아내는 것이 중요합니다. (a) 뛰어남의 기준이 구체적으로 무엇인지 모르기 때문이라면 그 기준을 명확히 세우고 꾸준히, 기회가 나는 대로 기준에 대해 반복해 소통하는 것이 중요합니다. (b) 직무가 열정이나 포부를 자극하지 않기 때문이거나 (c) 더 노력해봤자 달라질 게 없다고 생각하기 때문이라면 구성원의 커리어 목표를 이해하거나 인센티브 구조를 바꾸는 등의 조치가 필요할 수 있습니다.

그렇다면, 이러한 다양한 시나리오 중 구성원이 뛰어난 성과를 낼 수 있도록 능력을 갖출 수 있게 도와주거나 구체적인 ‘뛰어남’의 기준을 공유하는 방법은 무엇일까요? 팀장이 구성원을 위해 시간과 에너지를 쓰는 것 외에 다른 지름길은 없어 보이네요. 아래와 같은 어젠다를 중심으로, 구성원 한 사람에게 온전히 시간을 내는 1:1 미팅을 준비해보세요.(97면)

• • 최우선 순위를 확인한다
  • • 팀원이 좋은 성과를 거두기 위해 각별히 신경써야 할 업무 1~3개는 무엇인가?
  • • 그 업무를 잘 처리할 수 있도록 당신은 어떤 도움을 줄 수 있는가?
• • ‘좋은 성과’의 기준을 일치시킨다
  • • 성취해야 하는 결과에 대해서 당신과 팀원의 생각이 일치하는가?
  • • 당신과 팀원이 생각하는 목표나 기대치가 동일한가?
• • 피드백을 주고받는다
  • • 당신이 어떤 피드백을 주면 팀원에게 도움이 되고, 팀원이 어떤 피드백을 주면 관리자로서 당신의 역량이 향상되겠는가?
• • 현재 상황을 파악한다
  • • 가끔은 팀원의 전반적인 심리 상태에 대해 이야기하는 것도 좋다. 요즘의 마음가짐은 어떤가? 무엇이 만족스럽거나 불만족스러운가? 그동안 변경된 목표가 있는가? 앞으로는 무엇을 배우고 싶은가?

[과정관리] 더 나은 성과를 내는 프로세스를 만든다

‘괜찮은 아이디어가 생긴다 → 신속히 실행한다 → 마음을 열고 호기심 있게 관찰한다 → 뭔가를 배운다 → 안 되는 것은 버리고 잘 되는 것은 더 살린다 → 이것을 반복하고, 또 반복하고, 또 반복한다.’ 이것이 저자가 말하는 ‘일이 되게 하는 프로세스’입니다.(256면)

그렇다면, 이러한 프로세스대로 팀이 잘 실행하고 있는지는 어떻게 알 수 있을까요?(272면) 다음과 같은 기준으로 판단할 수 있습니다.

• • 프로젝트나 업무 목록이 중요도순으로 정렬되어 있고 상위 항목에 더 많은 시간과 관심이 투입된다.
• • 효율적인 의사결정 프로세스가 존재하고 모든 사람이 그 프로세스를 이해하고 신뢰한다.
• • 필요하면 결정을 뒤집을 수 있다고 믿으며 신속하게 움직인다.
• • 일단 결정이 내려지면 찬반을 떠나서 모든 팀원이 거기에 맞춰 일사분란하게 움직인다. 새로운 정보가 입수되지 않는 한 결정 사항에 토를 달거나 일부러 늑장을 부리지 않는다.
• • 새롭고 중요한 정보가 드러났을 때 그에 따라 기존 계획을 수정할 필요가 있는지, 필요하다면 어떻게 수정해야 하는지 기민하게 검토하는 프로세스가 존재한다.
• • 모든 업무에 ‘책임자’와 ‘기한’이 정해져 있고 책임자가 업무를 확실히 처리한다.
• • 실패했을 때 좌절하지 않고 교훈을 얻는다. 같은 실수를 반복하지 않게 되어 팀이 더욱 강해진다.

결국은 이러한 프로세스를 반복하고, 또 반복하는 과정을 통해 개선해나가는 것이 성공의 핵심이라고 읽었습니다. “성패는 단 몇 번의 거시적인 결정에 좌우되지 않는다. 당신이 얼마나 멀리까지 가느냐는 팀원들이 매일 매 순간 하는 셀 수 없이 많은 미시적 행동에 달려 있다.”(332면)

[회의관리] 회의를 목적에 맞게 진행하고 참여한다

팀장은 수많은 회의를 주재하고, 수많은 회의에 참석합니다. 회의가 효과적인 방법이 될 수 있으려면 어떻게 해야 할까요? 여러 방법론을 제시할 수 있겠지만, 이중 딱 한 가지를 고르자면 “일단 (회의를 통해) 당신이 원하는 결과를 확실히 정해야” 합니다.

저자는 의사결정, 정보 공유, 피드백, 아이디어 창출, 팀워크 강화 등 다섯 가지 회의의 목적에 따라 ‘잘되는 회의’의 특징을 아래와 같이 정리하고 있습니다.(200~205면)

• • 잘되는 의사결정 회의
  • • (너무도 당연한 사실이지만) 결정이 내려진다.
  • • 결정권자가 확실하게 정해져 있고 결정에 직접적인 영향을 받는 사람들이 참가한다.
  • • 관련된 정보가 바탕이 된 신뢰할 수 있는 대안들이 객관적으로 제시된다. 또한 팀에서 추천하는 안이 있다면 함께 공유한다.
  • • 반대 의견을 밝힐 시간도 똑같이 줘서 자신의 의견이 묵살됐다고 생각하는 사람이 없게 한다.
• • 잘되는 정보 공유 회의의 특징
  • • 사람들이 유익한 것을 배웠다고 생각한다.
  • • 핵심 메시지가 명확하게 전달되고 기억에 남는다.
  • • (열의에 찬 발표자가 적당히 속도를 조절해가며 생생하게 이야기하고 서로 대화가 가능하기 때문에) 사람들이 집중해서 듣는다.
  • • 의도했던 감정(감동, 신뢰, 자부심, 용기, 공감 등)을 일으킬 수 있다.
• • 잘되는 피드백 회의의 특징
  • • 모든 사람이 프로젝트의 성공 기준을 동일하게 이해한다.
  • • 현재 상황에 대한 평가, 지난번 회의 후 변동 사항, 향후 계획 등 작업 현황이 투명하게 전달된다.
  • • 유익한 피드백을 도출하기 위해 의문점, 주요 결정 사항, 문제점이 명시된다.
  • • 다음번 마감 일정이나 검토 일정 등 향후 절차가 합의된다.
• • 좋은 아이디어가 나오는 회의의 특징
  • • (회의 전에든 회의 중에든) 참가자들에게 혼자서 조용히 생각하며 아이디어를 기록할 시간을 줌으로써 참신한 아이디어가 다양하게 나오도록 유도한다.
  • • 목소리가 큰 사람뿐 아니라 모든 사람의 아이디어를 고려한다.
  • • 의미 있는 논의로 아이디어를 결합하고 진화시킨다.
  • • 아이디어를 실행에 옮기기 위한 절차를 마련한다.
• • 팀워크를 강화하기 위한 모임의 조건
  • • 사람들이 서로를 더 잘 이해하고 신뢰하게 된다.
  • • 사람들이 열린 마음으로 진솔하게 말하고 행동한다.
  • • 사람들이 따뜻한 정을 느낀다.

이러한 특징과 조건을 충족하는 회의가 될 수 있도록 회의의 목적 및 기대 결과물을 기준으로 누가 참석해야 할지를 선정하고, 또 팀장인 내가 참석해야 할 회의를 결정하는 기준으로 삼을 수 있습니다.

[자기관리] 나다움을 지키면서 최고의 리더가 되는 법을 배운다.

초보 팀장들이 저자 줄리 주오에게 종종 묻는 질문이 있습니다. “관리자 경력이 10년쯤 되셨는데, 지금도 꾸준히 배우시는 게 있나요?” 이에 대한 답변으로 저자는 팀장의 삶에서 제일 중요한 것을 잊지 말라고 강조합니다. 바로 ‘자기 자신’입니다. 관리자들은 자신의 자리에서 조직의 사명, 팀의 목표, 타인의 필요 등 다른 가치를 위해 일해야 한다고 생각해서 자기 자신을 잃기 쉽기 때문이죠. 그래서 ‘지금도 꾸준히 배우는 것’에 대한 줄리 주오의 답변은 “나다움을 지키면서 최고의 리더가 되는 법을 배우고 있어요”입니다.

이 답변에서 ‘나다움’과 ‘배움’이라는 두 개의 키워드를 뽑고, 이 키워드를 실천하기 위한 방법 중 특히 저에게 와닿은 각각의 방법을 하나씩 소개하는 것으로 이 글을 마치려고 합니다.

‘나다움’을 지키는 방법은 여러 가지가 있겠지만 “사소한 습관들로 내가 인생을 주도한다는 느낌이 더 강해졌다”라는 대목에 저는 집중했습니다. 저자의 습관들을 아래에 인용합니다.(166면)

• • 밤 11시 정각에 침대에 눕도록 10시, 10시 15분, 10시 30분에 ‘취침 준비’ 알람이 울리게 한다.
• • 아침에 일어나자마자 10~15분 정도 운동을 한다. 별것 아닌 것 같아도 거기서 오는 성취감이 종일 강한 버팀목이 된다.
• • 일정표에 ‘일과 준비 시간’을 30분 두어 오늘 내가 해야 할 일이 무엇인지 확인하고 마음속으로 각각의 면담, 회의, 업무가 잘 진행되는 모습을 그려본다.
• • 같이 일하는 사람들과 친해지고 회사 바깥에서는 또 어떻게 사는지 알려고 노력한다.
• • 일정표에 ‘생각 시간’을 두어 중요한 문제에 대한 생각을 글로 정리한다.
• • 1년에 두 번씩 지난 6개월을 돌아보며 내가 발전한 면을 찾는다. 그리고 앞으로 6개월 동안 무엇을 배울지 목표를 정한다.

‘최고의 리더가 되는 법’을 배우는 방법 역시 여러 가지겠지만, “모든 사람을 멘토로 삼는다”에 밑줄을 그었습니다. 누구 한 사람을 특정하여 멘토로 삼는 것이 아니라, “어떤 부분에서 조언이 필요하다고 콕 집어 부탁하면 수많은 사람이 선뜻 도와줄 것”입니다. “(아이디어를 기막히게 잘 홍보한다든지, 창의적인 아이디어를 잘 낸다든지, 사람의 장점을 발견하는 탁월한 안목을 지녔다든지 등 무엇이든 탐나는 능력이 있다면 주저하지 말고) 이러이러한 일을 아주 잘 하시네요. 저도 좀 배우고 싶은데, 커피 한 잔 하시면서 노하우를 가르쳐주실래요?”라고 물어보라고 저자는 권합니다. 그래서 저도 그렇게 수많은 사람들의 도움을 받으며 팀장이 되는 법을 배우는 중입니다.