[북리뷰] 상반기 리뷰에 앞서 가장 먼저 할 일

📚 북캠프에서 <평가보다 피드백>

반기를 주기로 성과를 관리하는 많은 기업들이 상반기 리뷰(평가)를 진행하는 기간이 6~8월, 지금입니다. 이 기간이 시작되는 시기를 맞아 지난 6월 12일 '상반기 리뷰를 앞두고 팀 리더들은 어떤 준비를 해야 할지'에 대한 고민을 나누기 위해 '레몬베이스 북캠프'를 열었습니다. 레몬베이스 북캠프는 팀 리더의 성장에 도움이 되는 책을 함께 읽고, 온ᐧ오프라인을 오가며 성과관리 과정에서 필요한 리더의 역할에 대해 이야기 나누는 모임입니다.

이번 모임에는 특히 리뷰를 둘러싼 고민의 해법도 함께 찾아보고자, 책 <평가보다 피드백>의 저자인 백종화 그로플 대표님을 진행자로 초청했습니다. 책의 내용을 바탕으로 진행된 대화 속에서 그 자리에 참석하지 못한 리더들에게도 꼭 필요한 팁을 저자가 직접 추렸습니다.

레몬베이스 북캠프에서는 한 달 동안 매주 책의 일정 분량을 읽고, 인상 깊은 구절이나 생각을 남기는 미션이 진행됩니다. 진행자로서 슬랙으로 공유된 리더들의 후기를 읽고 참석했기 때문에 책에서 소개한 '평가, 피드백, 피드포워드'에 대한 참석자들의 고민을 어느 정도는 알고 있다고 생각하고 있었습니다. 그런데 모임을 마치고 돌아보니 가장 많은 깨달음을 얻은 것은 저자인 저 자신이더군요.

"몇 년째 돈을 내고 테니스 레슨을 받고 있는데, 하루는 이렇게 종일 피드백을 받으면서도 기분이 좋은 이유가 내가 좋아하는 것을 잘하게 될 수 있는 기회라고 생각되었기 때문"이라는 깨달음을 한 참석자가 공유해주셨습니다. 이 이야기에, 평가자로서 팀 리더가 책에서 무엇을 얻어갈 수 있는지를 피드백의 목적과 수용의 관점에서 생각해보게 되더라고요. 조직에서 구성원들은 보통 피드백을 불편한 것으로 인식합니다. 자신이 못하는 것을 들춰내고, 평가받는 것이라고 생각하기 때문일 텐데요. 그런데 '만약 구성원들이 피드백을 자신의 성장을 돕는 리더의 진심에서 나온 것이라고 생각한다면 어떻게 될까? 테니스를 조금 더 잘하기 위해 배우려는 나와 더 잘 할 수 있도록 가르쳐주려는 코치의 관계처럼 팀원과 리더의 관계가 형성되면 어떻게 될까?'라는 고민이 이어졌습니다.

평가, 피드백, 피드포워드란

피드백을 주고받기 위한 관계 구축을 위해서 먼저 필요한 것이 있습니다. 바로 평가와 피드백, 그리고 피드포워드라는 단어에 대한 이해 수준을 팀원과 리더가 맞추는 작업입니다. 이를 의미 협상(meaning negotiation)이라고 부릅니다. 즉, 같은 단어에 같은 의미를 부여해야 한다는 뜻인데요. 이는 서로가 같은 단어를 사용하면서도 다르게 이해할 수 있기가 쉽기 때문입니다.

먼저 평가와 피드백을 구분해 보겠습니다. 평가와 피드백은 공통점이 있습니다. 그것은 잘했어, 못했어를 이야기하는 것입니다. 그래서 많이 혼용해서 사용합니다. 차이점은 무엇일까요? 그것은 바로 '결과를 평가'하고 '과정을 피드백'한다는 것입니다.

평가는 특히 잘함과 못함의 판단을 통해 등급을 매기는 활동을 수반합니다. 주로 리더가 구성원이 한 일의 결과물을 놓고 판단하게 되지요. 구성원들은 어떤 관점에서 자신의 지난 반기를, 혹은 1년의 성과를 평가할까요? 바로 자신의 목표가 기준이 됩니다. 목표 대비 결과가 좋으면 잘한 것이고, 목표보다 미흡하면 못한 것이 됩니다. 그런데 결과를 그대로 둔 상태에서 평가를 잘 받을 수 있는 손쉬운 방법이 하나 있습니다. '목표를 낮추는 것'입니다. 목표가 달성하기 쉬워지면 노력하지 않아도 더 좋은 평가를 받을 수 있기 때문이지요. 리더가 평가 결과만을 중심으로 소통하게 되면 구성원들은 자신이 평가를 잘 받을 수 있는 목표에 안주할 수밖에 없습니다. 그럼 조직은 조금씩 조금씩 쇠퇴해갈 수밖에 없습니다.

그래서 평가할 때 목표 대비 결과값만을 근거로 삼으면 안됩니다. 중요한 것은 '개인 레벨 대비 어떤 수준의 목표인가를 합의했는가?'이고, 이보다 더 중요한 것은 팀원이 낸 결과값이 팀과 회사, 고객에게 어떤 가치를 주었는지를 공유하는 것입니다. 이 모두를 '성과평가'라고 할 수 있습니다. 개인의 평가는 단순히 기대하는 목표와 결과를 비교하는 것이라면, 조직과 리더의 성과평가는 그 결과값이 가지고 있는 기여도를 논의하는 것입니다. 성과평가를 진행할 때마다 구성원 개인의 셀프 평가가 팀장의 평가보다 상대적으로 높은 이유는 여기에 있습니다. 구성원 각자는 자신의 목표 대비 결과를 비교하며 셀프 평가를 합니다. 그리고 자신이 그 기간 동안 얼마나 노력했는지를 평가에 반영합니다. 하지만 과정상의 노력은 피드백의 영역에 포함됩니다.

평가의 기준은 내 목표가 아니라, 팀과 조직의 목표가 돼야 합니다. 이 관점을 맞출 수 있다면 조금은 더 객관적인 평가가 될 수 있습니다. 구성원의 입장에서도 자신이 더 성장할 수 있는, 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 목표에 도전하며 자신의 성과를 평가할 수 있게 되겠고요. 조직 차원에서는 개인의 레벨 대비 목표가 낮거나, 이전과 비슷한 목표를 달성하기 위한 과업을 수행하면서 높은 달성율을 보이는 직원보다 팀과 회사를 위해 더 어렵고 새로운 목표에 도전한 직원이 더 좋은 평가를 받을 수 있도록 제도를 운영하는 것입니다.

또, 개인의 레벨에 부합하는 목표를 기준으로 평가하는 것보다 더 중요한 것은 '결과가 주는 영향력'입니다. '당신의 업무 결과가 우리 팀의 목표 달성에 어떤 영향을 미쳤나요?' 즉, 결과물의 가치를 매길 때 팀의 목표와 얼라인(정렬)해야 한다는 것입니다. 누가 탁월한 성과를 낸 것일까요? 바로 우리 팀의 목표 달성에 가장 큰 기여를 한 구성원이고, 자신의 레벨에서 기대되는 것보다 더 뛰어난 결과를 만들어낸 사람입니다.

평가와 마찬가지로 피드백 또한 잘함과 못함을 판단합니다. 하지만 평가와 다른 점은 결과보다 과정과 행동에 초점을 맞춘다는 것입니다. 결과가 좋든 나쁘든 그 결과가 나오는 과정에서 잘한 행동과 개선이 필요한 행동이 함께 나올 수밖에 없습니다. 평가가 끝났다면 이어서 해야 하는 것은 자신에 대한 피드백입니다. 피드백은 결과가 나오는 동안 과업을 수행하며 학습하고 노력한 것, 자랑하고 싶은 방법, 장애물로 인해 어려웠던 것, 성장이 막혀 버린 것을 찾아내는 시간입니다. 피드백을 꼭 해야 하는 이유는 피드백이 미래의 내가 더 성장할 수 있도록 잘하는 것을 더 잘할 수 있도록, 또 부족한 것을 어떻게 채워 나갈지를 계획할 수 있게 하기 때문입니다.

이번에는 피드백과 피드포워드를 구분해 보겠습니다. 둘의 공통점은 과정과 행동에서 잘한 것과 못한 것을 찾아낸다는 것입니다. 차이는 피드백은 과거, 피드포워드는 미래를 향한다는 것입니다. 올해 성과평가 중간 피드백 미팅을 진행하는 상황을 가정해 보겠습니다. 2025년 목표 대비 상반기 결과가 평가 대상이 됩니다. 상반기 결과가 팀의 목표 달성에 얼마나 영향을 주었는지, 전년도 상반기와 비교해서 더 나아졌는지를 확인합니다. 피드백은 해당 기간에 잘했다고 생각하거나 혹은 아쉬웠던 행동을 찾는 목적의 대화입니다. 2024년과 비교해서 더 노력했거나 학습된 부분도 찾아볼 수 있습니다.

이제 남은 것은 피드포워드입니다. 피드포워드는 미래의 기대에 대한 대화입니다. 2025년 6월 현 시점에서 미래는 같은 해 하반기가 됩니다. 하반기에 어떤 목표에 도전할 것인지, 그 목표를 달성하기 위해 지금부터 어떤 계획을 세우고 실행할 것인지를 묻는 대화가 바로 피드포워드입니다.

평가와 피드백, 피드포워드 중에 더 좋고 나쁜 것은 없습니다. 중요한 것은 이 차이를 이해하고 사람과 상황에 맞게 잘 사용하는 것입니다. 평가 세션은 주는 사람과 받는 사람 모두에게 고약한 시간입니다. 모든 사람은 잘하고 싶고 인정받고 싶어하지만, 이 시간만큼은 '완벽한 사람은 없다'는 것을 깨닫는 시간이 되기 때문이죠. 하지만 이 시간에 피드백과 피드포워드를 더할 수 있다면 이 시간이 힘들고 불편하지만, 미래 성장을 위한 시간이 될 수 있습니다.

다시 북캠프 참여자의 이야기로 돌아가며

다시 북캠프 참여자가 나눠주신 경험으로 돌아가보면, 이를 통해 북캠프에 참석한 다른 리더들과도 대화를 나누며 책에서는 미처 정리하지 못한 한가지를 정리할 수 있었습니다. 그것은 '조직에서 피드백을 잘 수용할 수 있는 환경 6가지'였는데요.

• 공동의 목표를 가지고 일을 한다고 믿을 때
• 내 실력을 향상시켜 준다고 믿을 때
• 내가 먼저 피드백을 요청했을 때
• 내가 신뢰하는 사람에게 피드백을 받을 때
• '넘사벽'의 실력을 인정받는 뛰어난 사람에게 피드백을 받을 때
• 진심으로 피드백을 전한다고 느껴질 때

어쩌면 이러한 상황을 만드는 것이 '서로의 성장과 성공을 돕는 피드백 문화와 시스템 구축'의 핵심이 되지 않을까요.

백종화 그로플 대표는 함께하는 사람들과 조직의 성장과 성공을 돕는 코치입니다. <원온원> <평가보다 피드백> <요즘 팀장은 이렇게 일합니다> 등의 책을 출간한 저자, 스타트업과 대기업 리더의 성장을 돕는 리더십 코치, 그리고 매일 리더십 관련 글을 쓰는 작가이자 매주 뉴스레터를 발행하는 에디터이기도 합니다.