B를 B+, A로 바꾸는 평가 후 면담

평가 후 면담 가이드(2) 평균 수준의 성과를 낸 구성원과의 면담

묵묵히 주어진 일을 제때 해내는 사람, 지시받은 일을 문제 없이 완수하는 사람이 조직과 리더의 주의를 끌기란 쉽지 않습니다. 리더는 다른 사람에게 피해를 끼칠 수 있는 저성과자나 혁신과 도전을 즐기는 고성과자와의 대화에 한정된 시간을 투자하곤 하지요.

그러나 그렇다고 해서 ‘보통의’ 이들이 조직에 필요하지 않다는 의미는 전혀 아닙니다. 토머스 드롱 하버드비즈니스스쿨 교수는 “A 플레이어는 뛰어난 성과를 내는 데 기여하나, 장기적으로 지속적인 성과를 내는 것은 B 플레이어”라고 강조합니다.(링크) 이때 A 플레이어는 일반적으로 상위 10~20%를 차지하는 ‘스타 플레이어’를 의미하고, 하위 10%의 ‘C 플레이어’를 제외한 나머지 70~80%에 해당하는 보통의 인재들을 B 플레이어라 할 수 있습니다. 이 가운데 A 플레이어가 될 잠재력이 높은 인재들의 특성은 아래와 같습니다.

이때 중요한 것은 A, B, C의 범주가 아닙니다. 성과는 가변적입니다. 어떤 프로젝트를 맡느냐, 어떤 팀에 배정되느냐 등 기회요인과 환경에 따라 성과가 달라질 수 있습니다. 특히 리더가 그 무엇보다 도전과 혁신을 중시하는 ‘스타 플레이어’의 기질을 가졌다면, 자신에 근거하여 평가하는 ‘자기 참조 오류’나 성격과 가치관 등 자신과 유사한 개인을 선호하는 ‘유사성 편향(similarity bias)’에 유의하여 자신과 기질은 다르지만 충분히 높은 성과를 낼 자질을 갖춘 ‘B 플레이어’에게 시간을 투자해야 합니다.

특정 범주나 등급을 벗어나 더 나은 성과를 낼 수 있도록 리더가 구성원과 소통하고 지원하는 첫걸음으로서 평가 후 면담을 진행할 때 유의해야 할 점을 정리했습니다.

피평가자에게 스스로의 위치를 정확히 알리세요

자신을 ‘B 플레이어’로 여기는 구성원은 드물 것입니다. 업무 성과를 위해 야근을 밥 먹듯이 하는 A 플레이어였다가 가족이나 건강 등 일신상의 이유로 일과 삶의 균형을 중시하는 B 플레이어가 되겠다고 스스로 선택한 경우 정도를 제외하고는(링크), ‘B등급’을 순순히 받아들이기 어려울 것입니다. 한 조사에 따르면, 자신이 A 플레이어라고 생각하는 응답자가 전체의 43%에 달했습니다. 이런 자기 평가와는 달리 B 플레이어라는 평가를 받은 피평가자(평가 대상자)에게 리더가 할 수 있는 최악의 말은 ‘강제배분 제도 때문에 어쩔 수 없었어요, 내년에는 평가 점수 잘 챙겨드릴게요’입니다. 이러한 임기응변은 회사의 평가 제도에 대한 불신을 키울 뿐이지요.

평가의 중요한 목적 중 하나는 피평가자에게 자신의 위치를 정확히 알리는 것입니다. 따라서 평가자는 ‘A 플레이어’와 ‘B 플레이어’를 구분짓는 기준이 무엇인지를 분명히 알리는 것이 중요합니다. 물론 A 플레이어와 비교하자는 것은 아닙니다. A 플레이어가 어떤 강점을 발휘하는지를 이해하고, 어떤 행동을 할 경우 더 높은 평가를 받을 수 있을지를 이해하도록 하는 것이 목적입니다. 예를 들어, 설득이 어려운 고객을 먼저 나서서 담당한다든지, 새로운 프로젝트에 적극 참여한다든지 등의 행동이 높은 성과로 이어진다고 설명할 수 있습니다. 책 <일의 99%는 피드백이다>의 예시를 더해보면, 승진에서 누락된 구성원이라면 △어떤 부분에서 그 역할에 부족하다는 평가를 받게 된 것인지 △경력이나 기술 측면에서 더 갈고닦아야 할 부분이 무엇인지 △이번 결정이 지금 하고 있는 일에 어떤 영향을 미칠지 등이 궁금할 것입니다. 평가 기준과 기대 행동을 이해해야, 구성원 스스로 자신의 잠재력과 개선점을 이해하는 자기 평가를 할 수 있습니다.

숨은 헌신과 기여를 드러내 칭찬하고 인정하세요

B 플레이어가 조직과 리더의 관심 밖에서 오랜 기간 방치되면 자신을 저성과자라고 여기면서 동기를 잃거나, 성장의 기회가 부족하다는 생각에 조직을 이탈할 수 있습니다. 그러므로 B 플레이어와의 평가 후 면담을 그들의 숨은 헌신과 기여를 보상하는 기회로 삼으세요.

‘잡 호핑(job hopping)’이라고 부를 수 있을 정도로 더 나은 보상 기회에 따라 회사를 옮겨 다니는 ‘스타 플레이어’에 비해, ‘B 플레이어’는 한 직장에서 장기 근속하며 일의 ‘만족’을 추구하는 성향을 띕니다. 그렇기 때문에 위기 상황에도 조직을 떠나지 않고 조직의 생존과 장기적인 성과 창출을 지탱하는 역할은 ‘B 플레이어’가 맡는 경우가 많습니다. 이처럼 조직의 근간을 이루는 구성원 개인에게 지금 하고 있는 일의 중요성을 강조하고, 앞으로 해야 할 일을 지지하는 데 면담 시간을 활용해보세요.

80% 구성원이 더 큰 성과를 내도록 도움으로써 조직의 평균을 높이세요

‘보통의 인재’로 평가받고 있는 대부분의 구성원들이 더 높은 성과를 내도록 도우면 조직의 평균을 높일 수 있습니다. B 플레이어를 B+ 플레이어로 성장시키는 것은 조직 전체에 긍정적인 영향을 미치는 만큼, 팀의 성과를 높이고 싶은 리더가 목표로 삼을 만한 일이라 할 수 있습니다.

이를 위해서 리더는 구성원 개인이 업무를 수행하고 경력을 쌓는 과정에서 무엇을 중요하게 생각하는지를 물어봐야 합니다. 더 높은 성과, 목표를 달성하고 싶은 구성원이라면 이를 방해하는 요소가 무엇인지도 질문해야 합니다. (a) 동기, 의지 부족의 문제라면 개인의 동기와 이에 영향을 미치는 요소를 파악하는 것이 최우선 과제입니다. (b) 지식, 경험의 부족 탓이라면 교육을 받을 수 있는 기회나 경험을 쌓을 수 있는 업무 기회를 제공해야 합니다.