[북리뷰] 피드백에서 나를 배우는 방법

📚북캠프에서 <일의 99%는 피드백이다>

레몬베이스는 지난 10월부터 세 달에 걸쳐 여러 기업에서 일하는 팀의 리더 8명과 함께 책을 읽으며 고민을 나누는 ‘레몬베이스 북캠프’ 첫 회차를 진행하고 있습니다. <팀장의 탄생>에 이어 두번째 책은 더글러스 스톤・쉴라 힌의 <일의 99%는 피드백이다>입니다.

이 책을 선정한 이유는 피드백에 대한 방어적인 자세에서 벗어나면 보이는 것들을 찬찬히 짚어보기 위해서입니다. 북캠프 참여자들처럼 팀의 리더는 피드백을 주는 사람이자, 받는 사람입니다. 피드백을 주는 사람으로서 피드백을 받는 사람의 반응을 어떻게 이해해야 할지, 피드백을 받는 사람으로서 피드백을 제대로 이해하기 위해 어떤 노력을 기울여야 할지 함께 살펴보겠습니다.

피드백의 내용을 이해하기 위해 필요한 질문을 던진다

인사 평가 결과를 예로 들어보겠습니다. 승진에서 누락되었다는 소식을 접한 뒤 상사와의 면담에서 어떤 피드백을 받을 수 있을까요? 책에서의 예시(93면)를 활용해보자면, 새로운 부서장에 임명되지 않은 마지의 실망감을 짐작한 상사는 ‘마지가 열심히 일하는 걸 잘 알고 있다’는 인정의 말을 건넬 수도 있고, 다음 기회엔 승진하기 위해 맡은 일을 더 잘 해내기 위한 조언을 전할 수도 있습니다. 그런데 마지가 원하는 것은 부서장 승진에서 누락된 이유가 무엇인지, 향후 승진을 위해 기대되는 바는 무엇인지, 지금의 위치에서 필요한 변화는 무엇인지와 같은 평가 피드백이라면 어떻게 해야 할까요? 이렇게 피드백에 내포된 미래 지향적인 요소를 이해하기 위해선 어떤 목적의 피드백을 요구하는지를 피드백을 주는 사람에게 분명히 밝혀야 합니다.

1. 피드백의 목적을 일치시킨다

이 책은 피드백의 목적과 유형을 인정, 조언, 평가 세 가지로 구분하고, 각 피드백이 인간의 각기 다른 욕구를 충족시키기 때문에 모두 필요하다고 강조합니다.(56~57면) 일과 관계에 쏟아부은 모든 땀과 노력이 그럴 만한 가치가 있다는 느낌을 받으려면 인정이 필요하고, 학습 속도를 높이고 실제로 중요한 곳에 시간과 에너지를 집중시키며 건강하고 효과적인 관계를 유지하려면 조언이 필요합니다. 또, 우리가 어디쯤 서 있는지 파악하고, 기대치를 정하기 위해서는 평가가 필요하지요.

따라서 자신의 위치를 파악하고 기대치를 이해하기를 원하는 마지는 아래와 같이 질문해야 합니다.

“제가 어떤 부분에서 그 역할에 부족하다고 생각하시는지 좀 더 자세히 이야기해주실 수 있나요? 사람들이 저의 어떤 부분을 걱정했던 거죠? 경력이나 기술 측면에서 더 갈고 닦아야 하는 부분이 있을까요? 이번 결정이 제가 진행하는 여러 프로젝트에 어떤 영향을 미칠까요? 올해 그리고 내년에 얼마만큼의 보수를 받게 될까요?

위 질문은 승진 누락이란 결과를 가져온 평가 피드백의 근거 데이터와 이에 대한 해석을 함께 묻고 있습니다.

2. 피드백의 근거 데이터를 요청한다

앞선 예시와는 조직에서의 위계가 다른 관계에서 오가는 피드백 대화의 예를 하나 더 들어보겠습니다. 경영진은 구성원 서베이 결과를 하나의 피드백으로 받아들일 수 있습니다. 이러한 피드백의 내용을 파악하기 위해서 어떤 질문을 던질 수 있는지 아래의 대화에서 살펴보겠습니다.(113~118면)

인사팀장 모니샤: 설문조사를 통해 찾아낸 중요한 사실은 중간 관리자들이 무력감과 소외감을 느낀다는 겁니다.
CEO 폴: ‘무력감과 소외감’을 느낀다는 것이 무슨 뜻인가요? 구체적인 사례를 얘기해줄 수 있나요?
모니샤: 많은 직원들이 윤리 프로그램을 언급했습니다. 고위급 경영진들은 두 시간 동안 진행되는 워크숍에 단 한 번만 참석하는데 자신들은 몇 번씩 윤리 워크숍에 참석해야 한다는 사실이 불만인 사람들이 많았습니다.

3. 근거 데이터에 대한 해석을 이해한다

‘중간 관리자들이 무력감과 소외감을 느낀다’라는 서베이 결과가 윤리 프로그램에 참여하는 횟수의 차이라는 데이터에 근거했다는 사실을 확인했습니다. 여기서 더 나아가 어떤 행동 변화를 요구하는 것인지 파악하기 위해서는 이러한 데이터를 구성원들이 어떻게 해석하고 있는지에 대해서도 이해해야 합니다.

모니샤: 고위급 경영진이 두 시간 동안 윤리 교육을 받는 주된 이유가 무엇인가요?
폴: 윤리 교육이 정말로 중요하다는 메시지를 전달하기 위해서죠.
모니샤: 하지만 실제로는 직원들에게 ‘고위급 경영진은 윤리 교육을 필요로 하지 않는다’는 메시지를 전달하고 있는 것 같습니다.

피드백의 근거 데이터와 이에 대한 해석을 파악하게 한 대화는 ‘고위급 경영진은 윤리 교육을 필요로 하지 않는다’는 구성원들의 인식을 바꾸기 위해 필요한 변화를 결정하는 데까지 나아갈 수 있습니다. CEO 폴은 구성원 서베이 결과를 바탕으로 (a)변호사, 규정 준수 전문가, 위험 관리 전문가를 계속 만나는 고위급 경영진에게는 수차례의 윤리 교육이 필요치 않지만 다른 직원들에게는 윤리 교육이 필요한 이유를 좀 더 명확하게 설명하거나 (b)바쁘지만 윤리 교육에 적극적으로 참여하는 방안을 선택할 수 있습니다.

피드백을 주는 사람에 대한 감정과 피드백의 내용을 분리한다

폴은 서베이 결과가 조직에 대한 자신의 생각과 일치하지 않아서 오는 좌절과 회의를 느꼈으나, 결과에 대한 불만족에 사로잡히지 않고 결과에 담긴 구성원들의 생각을 좀 더 이해하기 위해 모니샤에게 대화를 청했습니다. 반면 CFO인 요한은 서베이 결과를 전달 받자마자 자신은 이 자료를 신뢰하지 않으며, 구성원들이 경영진을 무능하게 여긴다는 사실을 전달하려는 의도가 깔려 있다며 자리를 박차고 나갔습니다.

신뢰성이나 배경 지식이 물론 피드백과 무관하지는 않습니다. 피드백 제공자의 경험은 피드백의 유용성에 영향을 미칩니다. CEO 폴 역시 전문가와 만나는 등 CEO가 하는 일 중 상당 부분이 이미 윤리와 관련이 있다는 사실을 ‘구성원들이 모른다’는 점에 주목할 수도 있었습니다. 즉 피드백 제공자가 지닌 전문성이나 배경, 경험이 부족하다는 사실에 반응할 수도 있다는 것이지요. 그러나 피드백 제공자의 경험을 근거로 조언을 반사적으로 거절해서는 안 됩니다.(165면) ‘보편적으로 일이 진행되는 방식’에 관한 지식에 구애받지 않는 새로운 사람이나 외부인들의 통찰력이 도움이 되는 경우도 많습니다.(163면) 위의 예시로 돌아가보면, 중간 관리자들이 경영진이 윤리 관련 어떤 활동을 하고 있는지 모두 알 수는 없고 같은 활동을 한 경험이 있는 것도 아니지만, 윤리 프로그램에 참여하는 경영진의 자세에 대해 어떤 감정을 느끼는지는 그들에게 직접 들어야 알 수 있는 피드백에 해당한다는 점에 주목해야 합니다.

같은 이유에서 팀장이 팀의 구성원들에게만 들을 수 있는 피드백도 있습니다. 다른 사람들은 모르지만 구성원들은 알고 있는 것은 무엇일까요? 그것은 바로 팀장 자신이 구성원들에게 미치는 영향입니다. 구성원들은 팀장과 회의를 할 때 표정, 태도 등 팀장 스스로가 보지 못하는 ‘사각지대’를 포착합니다. △팀장의 행동 중 어떤 것이 업무를 방해하고 메시지를 약화시키며 자신들과 다른 사람들에게 또 다른 일거리를 떠안기는지 △조직 내의 다른 사람들이 당신이 무엇을 이해하지 못하고 어떤 부분에 충분히 관심을 쏟지 않으며 어떤 부분은 명확하게 짚고 넘어가지 않는다고 생각하는지 잘 알고 있습니다.(415면)

자신의 시각에 갇혀 피드백을 확대 해석하지 않는다

팀 구성원들로부터 상향 리뷰를 받고 감정적으로 커다란 충격을 받을 수도 있습니다. 피드백 자체가 바로 자신에 관한 것이기 때문이죠. 자신이 이해하지 못하고 충분히 관심을 쏟지 않고 있는 부분에 대한 피드백을 받아들이지 못하고, 팀장으로서 자신의 정체성까지 흔들리는 듯한 느낌을 받을 수도 있습니다. 다른 예로, 연봉이 인상되지 않는다는 보상 결정을 통보 받았을 때 역시 마음이 상할 수 있지요. 그런데 이때 ‘실제로 벌어지는 결과’와 ‘(보통 낮은 가능성으로) 일어날 수도 있는’ 결과를 혼동하기 쉽습니다. 연봉이 인상되지 않았다는 사실을 곧 스스로가 ‘실패자’라는 의미로 단정 짓는다든지, 연봉이 인상되지 않았다는 이유로 배우자가 자신 곁을 떠나는 상황이 실제로 벌어지기라도 한 양 걱정에 빠지는 것이지요.(262면)

이때 관점을 바꿔 피드백을 제한적으로 바라보는 것이 도움이 됩니다. 연봉 동결 결정은 자신에 대한 피드백이 아니라, 자신이 한 일에 대한 것이라고 바라봐야 합니다.(291면) 또 이 결정에 담긴 평가 피드백 역시 하나의 의견일 뿐입니다.(270면) 여전히 피드백을 확대 해석하는 시각에서 벗어나기 어렵다면, 시야를 넓혀보아야 합니다. 연봉이 인상되지 않는다는 결정을 통보 받은 것이 자신이 아니라 자신의 동생이라면 그 의미를 어떻게 해석하고 어떤 이야기를 들려줄까요? 그 이야기를 자신에게도 들려주세요. 혹은 지금으로부터 10년이나 20년, 40년이 흐른 후에 인생을 되돌아본다고 가정해보면, 현재의 사건이 얼마나 중요한 의미가 있는지 자기 자신에게 질문을 던져보세요.(264~266면)

우리는 피드백 자체나 다른 사람들이 우리를 바라보는 시각을 통제할 수 없다는 사실을 인정해야 합니다.(268, 278면) 하지만 누가 어떤 피드백을 주더라도 그 피드백을 성장의 밑거름으로 활용하는 태도인 ‘성장 마인드셋’을 스스로 기를 수는 있습니다. 구성원 서베이 결과에서, 팀 구성원들의 상향 리뷰에서, 승진 및 연봉 결정에서 △자신이 노력할 수 있는 부분은 무엇이며 △지난 경험을 통해 무엇을 배웠으며 △다음에는 어떻게 달라질 수 있을지 이해한다면, 스스로에게 성장과 변화를 받아들일 수 있는 정체성을 부여할 수 있습니다.