[자화전자] "리더십·조직 진단은 매년 받아야 하는 건강검진"

진단으로 확인하는 리더와 조직의 성장

우리가 매일 쓰는 스마트폰에는 자화전자의 기술이 담겨 있습니다. 1981년 설립된 자화전자는 손떨림방지 보정과 자동 초점 등 모바일 액츄에이터(구동 부품)를 전문적으로 생산하는 기업으로, 임직원 약 1600명, 매출 8000억원대 규모로 성장했습니다.

가파르게 성장하는 회사일수록 사업 확장에 집중하느라 조직과 리더를 성장시키는 일은 뒤로 밀리기 쉽습니다. 하지만 자화전자는 다릅니다. 양적 성장과 질적 성장을 모두 잡는 '양손잡이 전략'을 실행하기 위해, 레몬베이스와 함께 리더십 역량 진단과 조직 몰입 진단을 매년 정기적으로 실시한 지 올해로 3년 차 여정을 이어가고 있습니다.

진단과 후속 조치 실행을 HR의 역량으로 '내재화'하며 변화관리를 주도하는 자화전자의 이진영 책임을 만나 그 여정을 함께 돌아봤습니다.

"사업이 성장하면, 사람도 함께 성장해야"

리더십/조직 진단을 정기적으로 진행하는 이유는 무엇인가요?

많은 중소・중견기업들이 놓치는 것이 있습니다. 비즈니스 성장에 집중하다 보니, 조직과 리더십의 성장을 살피는 일은 우선순위에서 밀리기 쉽지요. 당장 매출을 늘리기 위한 사업 확장에 주력하다 보면, 문화나 인재의 성장은 사업이 성숙기에 들어간 대기업에서나 가능한 일처럼 여기게 되곤 합니다.

그런데 구성원들이 회사와 같은 방향을 보며 나아가게 하기 위해서는 조직 몰입과 리더십의 현주소를 확인하는 진단을 꼭 실시해야 한다고 생각해요. 서로 다른 세대와 배경의 구성원들이 조직과 리더에게 무엇을 기대하는지는 직접 묻지 않으면 알 수 없으니까요. 그래서 주기도 중요합니다. 3년마다, 5년마다 한 번씩 하는 이벤트가 아니라 매년 변화를 감지하고 문제를 조기에 발견할 수 있는 '건강검진'이 필요한 것이지요. 사업의 성장과 사람의 성장을 함께 도모하기 위해, 가장 먼저 구성원의 이야기를 듣는 절차로서 리더십과 조직 진단을 시작하게 됐어요.

지금까지 진단은 어떻게 진행되었나요?

매년 1월에 리더십 역량 진단과 조직 몰입 진단을 함께 시행합니다. 전년도 11월에 진행하는 인사평가가 모두 종료된 시점이죠. 진단이 끝나면 그 결과를 바탕으로 CEO 디브리프(결과 보고 및 회고)를 거친 뒤 리더십 교육을 설계하고 조직문화 개선 활동을 계획, 실행하는 순으로 운영합니다.

리더십 진단과 조직 진단을 1월에 동시 진행하는 배경에는 구성원의 피로감을 줄이려는 의도가 있습니다. 진단 일정이 인사평가와 겹치면 구성원들에게 아무리 역량 진단이라고 설명해도 '이것도 평가구나'라고 받아들이기 마련이더라고요. 반면 평가 결과가 통보되고 결과를 수용하는 단계에 이른 뒤 진단이 이뤄지면 이미 지난 1년을 회고한 상태에서 참여할 수 있다는 이점이 있습니다.

사업 주기와도 잘 맞습니다. 1월에 빠르게 진단하고, 많은 사업이 착수되는 3월 전까지 HR이 진단 결과를 바탕으로 교육 등 후속조치를 추진해나가는 흐름을 이어갈 수 있기 때문이지요.

"진단을 통해 정답을 제시하는 게 아니라,
HR의 성장을 돕는 파트너가 필요"

처음부터 다년 계약을 맺고 장기적인 관점에서 접근하신 이유는 무엇인가요?

당초 '변화관리 역량의 내재화'가 핵심이라고 생각했어요. 실제 변화를 만들기 위해서는 조직의 현실을 이해하고, 또 변화를 추적할 수 있어야 하는데요. 자화전자도 과거 여러 차례 다양한 외부 기관의 조직 진단과 컨설팅을 받아왔습니다. 솔직히 말해 결과도 유사했고, 무엇보다 외부에서 제시하는 '그럴싸한 정답'만으로는 조직의 변화를 이끌기에 역부족이었죠. 우리 조직을 제일 잘 아는 건 우리 자신일 테니, HR이 내부의 비즈니스 파트너로서 조직과 리더십의 성장을 직접 지원해야 한다고 생각했어요.

또, 성장의 여정을 적어도 수년간 함께할 '파트너'를 찾는 데 주력했어요. 리더 개인에게 매년 변화를 담은 보고서를 제공하는데, 진단 업체가 계속 바뀌면? 성장을 추적하는 연속성 확보를 위해 장기적인 파트너십이 필수라고 판단했습니다.

레몬베이스를 파트너로 선택한 결정적인 계기도 궁금합니다.

레몬베이스는 '그럴싸한 정답'을 제시하는 데 그치지 않을 것이란 믿음이 생겼어요. 우리 회사의 사업 구조와 구성원 특성에 대해 이해하려는 태도부터 달랐기 때문이죠. 회사에 대한 이해를 토대로 문제를 식별할 수 있도록 문항을 설계하고 해결 방향을 제안합니다. 그러면서도 액션 아이템은 조직 내부에서 직접 선정할 수 있도록 해, 유연한 대응이 가능하고요. 제시된 방향성 위에서 PDCA(계획(Plan), 실행(Do), 평가(Check), 개선(Act)) 사이클을 끊임없이 반복하며 변화관리를 해나가는 거죠. 이런 반복을 거치면서 HR 담당자의 역량을 키울 수 있다고 생각했어요.

자화전자가 바라보는 리더십 진단의 목적은 무엇이고, 레몬베이스가 설계한 문항이 그 목적을 잘 반영하고 있나요?

리더십 진단의 근본적인 목적은 리더의 자기 인식 수준을 높이는 데 있습니다. 성장하는 회사의 리더들은 맡은 업무를 잘 수행해서 리더가 됐는데, 정작 본인이 어떻게 성장해왔는지 스스로 모르는 경우가 많거든요. 따라서 진단을 통해 구성원과의 상호 작용이 어떻게 이뤄지고 있는지를 확인하고, 리더로서의 성장 방향성을 찾는 것이 중요하다고 생각합니다.

레몬베이스의 리더십 진단 문항은 자기관리·사람관리·성과관리·조직관리라는 프레임워크 아래 학습 민첩성, 육성력, 커뮤니케이션 같은 역량 요소를 '행동 지표'로 측정하도록 설계되어 있어요. 실제 행동을 통해 리더십이 잘 발휘되고 있는지를 측정하는 데 적합한 문항으로 구성됐다고 생각해요. 리더가 자주 보인 행동이 무엇인지, 구성원들이 관찰한 결과가 응답에 반영되니까요.

예를 들어, 자화전자의 강점 중 하나가 '상호 존중'인데 그 이면에는 지나친 배려 때문에 도전을 덜 하게 되는 위험이 있을 수 있어요. 그래서 "팀의 목표 달성을 위해 도전적인 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 지속적으로 노력합니다"와 같은 '성취지향' 역량을 진단하는 문항을 통해 리더들이 어떻게 성과관리를 하고 있고, 그것이 구성원들에게는 어떻게 받아들여지고 있는지를 균형감 있게 확인하며, 자화전자가 지향하는 리더십 역량 두 가지를 모두 측정합니다.

조직 진단도 함께 진행하는 이유는 무엇인가요?

리더십은 조직문화에 막강한 영향력을 발휘하죠. 인재의 이탈을 막을 수 있는 것도 결국 리더잖아요. 리더십 역량이 높아지면 조직 몰입이 함께 높아질 수 있고, 반대도 마찬가지겠죠. 리더십 역량 진단과 함께 조직 몰입 진단을 진행해 리더십이 조직에 미치는 영향을 확인하는 이유입니다. 리더의 지시나 위임에 따라 구성원이 업무를 수행하고, 그 성과에 대한 피드백이 구성원에게 돌아가는 구조 안에서 구성원 경험(EX)이 조직 진단의 결과에 반영되니까요.

실제 레몬베이스와 진행한 진단 결과, 우수한 리더 그룹이 경영진에 대한 신뢰, 성과 창출에 대한 인식과 긍정적인 상관 관계를 보였습니다. 리더의 역량이 조직에 대한 신뢰와 동기부여에 강하게 영향을 미친다는 가설이 데이터로 입증된 셈이지요.

"응답률 90%의 비결은, 작은 변화라도 티 나게 보여주는 것"

제조업 특성상 온라인 진단 참여를 독려하기 어려웠을 텐데도 응답률이 90%를 넘습니다. 구성원 참여를 이끌어내는 노하우는 무엇인가요?

설문에서 측정과 분석은 레몬베이스가 담당하기 때문에, 조직 내부에서 해야 할 일은 구성원의 목소리를 최대한 많이 담는 것입니다. 그래서 절차적 공정성을 가장 중요하게 생각해요. 청주 본사는 물론 구미를 포함한 모든 사업장을 직접 찾아가 전 구성원 대상 설명회를 열어요. 진단을 왜 하는지, 언제 어떻게 하는지, 결과가 어떤 경로로 전달되고 활용되는지까지 전부 상세하게 설명합니다. "이걸 한다고 조직이 바로 바뀐다"는 거짓말은 하지 않아요. "1~2년 다니고 말 회사가 아니지 않냐"며 "후배들을 위해 더 좋은 조직문화를 만드는 데 필요한 일"이라고 호소합니다. 투표처럼 진단 참여는 구성원의 권리인 점을 강조하면서요.

그리고 설문에 대한 피로감을 극복하고 진단에 적극 참여하게 하도록 신뢰를 구축하기 위해서는, 결국 작은 변화라도 티 나게 보여주는 수밖에 없습니다. 진단 결과를 토대로 조직문화 개선 활동을 계획하고, 실행하고, 구성원이 변화를 체감하는 사이클을 반복하는 거죠.

예를 들어, 신규 입사자만 참여할 수 있던 '주니어보드'를 전 사원 대상으로 열어 의견을 개진할 수 있는 창구를 늘렸습니다. 근속연수 3년 이상인 구성원들이 정보 공유 등의 효과성을 오히려 더 낮게 보는 것으로 나타난 첫해 진단 결과를 반영한 조치입니다. 레몬베이스가 3년차 이상의 직원들에게 경영진이 먼저 다가가고 경청하는 모습을 통해 커뮤니케이션을 개선해야 한다고 짚었던 부분이죠. 이처럼 진단 결과를 반영한 변화들이 쌓이면서 이듬해 진단에서는 해당 연차의 구성원들의 몰입도가 높아지고, 사원층의 경영진 신뢰 지표가 눈에 띄게 올라가는 결과가 나타났습니다.

레몬베이스는 다각도로 심층 분석한 진단 결과를 제공합니다. 가장 도움이 된 분석을 꼽는다면요?

군집 분석을 통한 리더십 유형 분류입니다. 정형화된 유형에 대상자를 끼워맞추는 것이 아니라, 역량, 위험요인, 자기객관화 등 다양한 지표의 값을 기준으로 묶이는 군집을 추출하는 것이기 때문에 각 유형별 접근 방식이 더 유용하다고 생각해요.

"이 리더는 이런 유형입니다."라고 단정하면 편향이 생길 수 있지만, 유형별로 어떤 행동 양식과 변화가 나타나는지를 짚어줌으로써 리더십 육성에 활용할 수 있는 실마리를 찾을 수 있어요. 예를 들어, '새로운 기술과 시장 트렌드에 대한 학습을 통해 팀에 아이디어를 제공한다'는 행동 특성이 리더들에게 나타난다면 이러한 특성을 습관화하고 또 확산할지가 바로 HR의 과제가 됩니다.

진단 결과는 어떻게 활용되고 있나요?

교육 훈련과 바로 연계합니다. 군집 분석을 통해 도출된 리더 유형에 따라 그룹별로 교육 콘텐츠를 다르게 설계해요. 예를 들어, 우수한 리더에게는 리더 본인의 자기관리나 구성원 개개인에 초점을 맞춘 성과관리 역량보다, 조직관리 차원에서의 교육을 통해 조직 전체의 어젠다를 다루는 다음 단계의 리더십을 육성할 수 있도록 합니다.

직급별 교육에서는 리더들의 고민을 공개 가능한 범위에서 공유합니다. 구성원에게는 '내가 앞으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는가'를 미리 보여주는 일종의 내비게이터 역할을 할 수 있기를 기대하는 거죠. 또, 구성원 대상으로 우리 팀이 일하는 방식과 서로 지켜야 할 약속을 'Do&Don't'로 짚어 재정립하는 활동을 진행하기도 했습니다.

진단 결과를 실제 변화로 이끌어내려면 경영진의 공감대가 필수적인데요. 레몬베이스의 CEO 디브리프가 도움이 되나요?

디브리프 세션은 조직의 문제에 대해 CEO의 공감을 얻는 자리로 진행됩니다. 디브리프 세션을 통해 레몬베이스가 전문적인 통계 기법을 활용, 외부의 시각에서 조직의 현 위치를 짚어주기 때문에 CEO의 신뢰가 두텁습니다. 내부적으로 인지하고 있던 문제를 데이터를 통해 증명하는 것에 가깝죠. 예를 들어, 업무 프로세스 효율화, 구성원의 성장 경로 제공 등 조직의 과제가 실재함을 데이터로 입증함으로써 조직의 고충을 밝히는 데 큰 도움이 됐습니다.

이렇게 매년 쌓이는 심층 분석 결과는 HR에 소중한 자산입니다. 자화전자 HR의 역사를 레몬베이스와 함께 만들어가고 있다고 생각해요. HR이 전략적 방향성을 갖고 구성원과 함께 나아가기 위해 노력하는 과정에서의 산출물이니까요.

"진단 1년차의 분노가 2년차의 성찰로 변화"

2년 연속 진단을 거치면서 리더십과 조직에는 어떤 변화가 체감되나요?

리더십 진단 결과에 대한 첫 반응은 '받아들이기 버겁다, 이 부분은 이해하기 어렵다'는 분노에 가까웠습니다. 그런데 진단 2년차가 되니 리더들이 결과를 관심 있게 들여다보기 시작했어요. 자기가 부족한 부분을 스스로 찾는 겁니다. 이렇게 리더들이 관심을 보이면 HR은 성찰에 필요한 가이드라인을 제시해야죠. "부족한 부분에 대해 받아들이되, 올해는 딱 하나만 바꾸려고 노력해보세요. 역량은 서로 연결돼 있어서 하나만 바꿔도 더 좋은 리더십이 발휘될 수 있습니다. 단, 단점에 매몰돼서 이미 갖고 있는 장점이 위축되는 것은 경계해야 합니다."라고요.

리더들과 HR의 관계도 변했습니다. 피드백을 받으면 아플 수 있잖아요. 아프면 병원을 찾듯 리더들이 먼저 HR을 찾기 시작했습니다. "나는 이런 방향으로 생각했는데 구성원들은 다른 방향으로 생각했더라고요. 이걸 어떻게 개선하면 좋을까요?"라고 코칭을 요청합니다. 구성원의 이탈 조짐이 보이면 실제 이탈하기 전에 사전적으로 상의하기 위해 면담을 신청하기도 하고요.

구성원들의 변화도 있습니다. "리더가 나의 성장에 대해 고민한다"고 반기는 구성원들이 나타나기 시작했습니다.리더십에 대한 관심이 조직 전체에 퍼지고 있는 신호라고 생각해요.

지난 2년을 돌아보면 레몬베이스는 어떤 파트너인가요?

레몬베이스는 '조직의 성장 파트너'이자 '페이스메이커'입니다. 조직의 현실보다 앞서가지 않고, 조직의 상황을 데이터로 검증하며 변화에 힘을 싣습니다. 자문을 구하면 범용적인 답이 아니라, 우리 조직에서 실현 가능한, 구체적인 어젠다를 제시하고요. 예를 들어, 특정 직무와 직급에서 자원 부족으로 고충을 토로하는 상황이 포착된다고, 바로 '채용을 통한 충원'이 필요하다고 제언하지 않습니다. 데이터를 종합적으로 살펴 자원 부족의 문제는 비효율적인 업무 구조나 운영상 비효율에서 기인한 부분이 더 큰 것을 밝히고, 이에 따라 '적정인력 대비 업무량, 채용 리드타임 관리 등 운영 지표 검토'를 액션 아이템으로 추천하는 등의 방식입니다.

이러한 조언은 '집밥' 같다고도 표현할 수 있겠네요. 여타 컨설팅이 제시하는 정답이 화려한 양식이라 먹고 나면 부대낄 수 있는데, 레몬베이스는 실제로 매일 먹어도 부담스럽지 않게 일상의 변화를 만들어갈 수 있는 피드백을 제시한다는 측면에서 이런 비유가 가능한 거죠.

마지막으로, 진단을 진행할지 고민 중인 HR 담당자들에게 전하고 싶은 조언이 있다면요?

결국 일은 사람이 합니다. 설비는 고장 나면 신호를 보내지만 구성원들은 바로 드러내지 않아요. 이를 적시에 파악하는 것이 진단입니다. 회사의 양적 성장만 중요한 게 아니잖아요. 조직문화와 리더십의 변화, 업무 방식의 혁신 등 질적 성장을 꾀한다면 레몬베이스와 함께 방향성을 잡고 실행을 검증해나가는 진단을 해보길 추천합니다.

저는 레몬베이스의 제2의 영업사원을 자처하는데요. 레몬베이스는 호텔이 아닌 '에어비앤비'에 가깝다는 점을 마지막으로 강조하고 싶어요. 완벽한 계획에 따르는 여행이 아니라 계획 밖의 일도 여행의 일부로 받아들이는 여행처럼, 실행 계획을 수립하고 마는 것이 아니라 조직의 변화에 민첩하고 유연하게 대응할 수 있도록 고민을 나눌 수 있기 때문이에요. 데이터를 기반으로 업무 성과와 몰입 간의 관계 등을 밝히면서 조직이 앞으로 나아갈 방향성을 모색해나가고 싶다면, 레몬베이스와 함께하세요.