피드백을 먼저 요청할 때는 이렇게

안녕하세요, 하이커 님

하이커 님은 리더에게 피드백을 잘 요청하는 편인가요? 나의 성장을 위해 적절한 피드백을 적시에 받는 것이 중요하다는 점은 많은 이들이 이미 알고 있지요. 하지만 피드백을 먼저 요청하는 것이 마냥 쉬운 일은 아닙니다. 때로는 내가 잘 하지 못하고 있는 지점을 짚는 피드백을 받음으로써 내 약점을 마주해야 할 수도 있고, 아직 피드백을 주고받는 데 익숙지 않은 사람이라면 나의 일을 속속들이 들여다봐달라고 먼저 요청하는 느낌이라 막연한 거부감이 들 수도 있고요. 바쁜 사람에게 어려운 부탁을 하는 것 같아 주저하게 될 수도 있습니다.

하지만 내가 가만히 있는데 먼저 나서서 피드백을 주려고 하는 리더가 어디에나 있는 것은 또 아니지요. 피드백을 주는 것이 리더에게도 퍽 어려운 일이기 때문입니다. 젠거-포크먼의 리더 대상 설문조사에서는 응답자의 44%가 부정적인 피드백을 주는 것이 어려워 스트레스가 된다고 답했습니다.(링크) 이는 전날 잠에 들지 못하게 하거나 손에 땀이 나는 정도로까지 나타난다고 하는데, 이만큼 스트레스를 주는 일을 요청 없이도 선뜻 나서서 하기란 쉽지 않지요. 다시 말해, 피드백 요청을 먼저 하지 않는다면 피드백을 피하거나 충분한 수준으로 주지 않는 리더와 일하고 있는 사람이 꽤 많이 있을 수 있다는 뜻입니다. 조사에 응답한 구성원의 87%가 회사에서 성장하고 싶어하지만, 실제 이를 위한 피드백을 받았다고 응답한 비율은 이들의 3분의 1 수준에 머물렀다는 PwC의 조사 결과(링크)가 피드백을 받고 싶어하는 구성원의 마음과 주는 것을 피하고 싶어하는 리더의 마음 사이의 거리감을 잘 보여주는 듯합니다.

피드백과 관련한 많은 조언들이 피드백을 '주는' 사람의 중요성을 강조하곤 하지만, 피드백 역시 업무 중에 일어나는 상호 의사소통의 일종인 만큼 그 과정에서 '받는' 사람의 역할도 아주 중요합니다. 피드백을 받는 사람이 그저 '받기만 하는' 수동적인 존재에 머무르는 것도 아니고요. 오히려 피드백을 받기 위해 적극적으로 요청하는 것은 곧 그 사람의 성장과 성과에의 의지가 자신이 마주할 수도 있는 불편함을 뛰어넘을 만큼 강하다는 뜻이니까요. 그런 점에서 이번 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에서는 내가 필요로 하는 피드백을 잘 요청하고 수용하기 위해서 챙겨야 할 일들을 단계별로 정리해봅니다. 포인트는 리더가 나에게 피드백을 잘 줄 수 있는 '판'을 구축하는 것입니다.

LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.

💌 2024년 7월 4주 (7/24)
#93 피드백 요청하기

'나는 어떤 피드백을 받고 싶은 걸까?' 스스로 물어보세요

피드백을 요청하기 전, 리더보다도 스스로에게 먼저 질문을 던져야 합니다. 실속 없는 피드백을 받는 경우 '피드백을 받고 싶다'라는 막연한 바람만을 전달한 데 그 이유가 있을 수도 있습니다. 우선 스스로 '무엇에 대한' '어떤' 피드백을 받고 싶은지 구체적인 내용을 채우면 피드백을 주고받는 과정이 더욱 수월해질 수 있습니다.

피드백의 대상이 되는 업무 장면이나 결과를 구체적으로 정리하기

'00 프로젝트에 대해 피드백을 받고 싶다'라는 생각이 들었다면, 이 마음을 바로 전달하기보다 피드백의 대상을 좀 더 좁힐 필요가 있습니다. 생산성 전문가 리안 데이비는 "경계선을 정하지 않고 피드백을 요청하는 것은 상대방에게 눈에 띄는 모든 영역을 (피드백 대상으로) 선택할 수 있는 자유를 주는 것"이라며, 이는 당장 적용하기 어렵거나 관련성이 떨어지는 피드백에 스스로를 노출시킬 가능성을 높이기 때문에 피해야 하는 일이라고 조언합니다.(링크) 프로젝트의 어느 부분, 어느 측면에 대한 피드백이 필요한지에 대해 스스로 막연하게 기대하고 있는 내용을 언어로 구체화하는 것이 중요합니다. 내가 해당 프로젝트에서 맡은 업무와, 그 과정에서 했던 구체적인 행동들, 의견이 궁금한 요소들을 구별해 나열하고 이를 정확히 지정해보세요.

이 장면, 이 행동에 대해 내가 기대하고 있는 피드백의 종류를 확인하기

피드백에 대한 기대는 앞서 언급했듯 '무엇에 대한' 것인가와 더불어 '어떤' 피드백을 받고 싶은가를 포함합니다. 우리 모두는 어떤 일에 대해 스스로의 판단을 어느 정도 내리기 때문에, 그에 맞는 종류의 피드백을 내심 기대하게 됩니다. 어느 정도 잘했다 생각하는 것에 대해서는 칭찬을 받고 싶고, 잘 안 풀렸다고 생각하는 지점에 대해서는 조언도 듣고 싶은 것은 자연스러운 일이지요. 이를 스스로 먼저 명확히 인지하고, 구체적으로 요청하는 것이 피드백을 주고받는 과정을 원활히 하는 데 도움이 됩니다.

책 <일의 99%는 피드백이다>의 첫 장에서는 사람들이 받고 싶어하는 피드백의 종류를 인정, 조언, 평가 세 가지로 구분해 설명하는데, 이 분류를 적용해 피드백에 대한 나의 기대를 구체화하는 것도 좋습니다. 구체화하고 나면 '▲▲ 업무의 ~~ 부분을 어떻게 처리하면 좋을지 조언이 필요합니다' '△△ 프로젝트 중 A 부서와의 협업 소통 과정에서 제가 잘한 점과 개선이 필요한 점이 있다면 어떤 것일까요?'와 같이 피드백을 요청할 수 있지요. 이러한 요구를 전달했을 때 나의 기대와 일치하는 피드백을 받게 된다면 피드백 수용을 더욱 쉽게 할 수 있고, 만약 일치하지 않는 피드백을 받는다면 기대와 리더의 관점이 왜 다른지를 파악하는 소통 과정을 통해 리더의 기대나 업무 과정 및 결과에 대한 해석, 다음을 위한 힌트 등을 새롭게 맞추어갈 수 있습니다. 어느 쪽이든 나의 동기와 성장에 도움이 됩니다.

적절한 타이밍에 요청하세요

피드백 요청의 '적절한' 타이밍이란 무엇일까요? 이는 상황과 사람에 따라 꽤 다를 수 있어 하나로 딱 정해 설명하기란 어렵습니다. 다만, 피드백의 효과를 높일 수 있는 시점에 대한 공통된 조언들이 눈에 띕니다.

우선 '빠르게' 요청해야 합니다. 프로젝트나 업무를 진행하는 중 세부적인 작업에 대한 피드백이 필요하다면, 거의 마무리 단계에서 피드백을 요청하기보다는 50~60% 정도 진행되었을 때 한차례 피드백을 요청해 이야기를 나누고 진행하는 편이 좋습니다.(링크) 만약 일이 거의 다 끝났을 때 해당 작업에 대한 부정적인 피드백을 받으면 진행된 일들을 돌리기 실제로도 어려울 뿐 아니라, 그 때문에 피드백에 대한 반발심이 생긴다는 것이지요. 또한 작업 중간에 피드백을 요청하면, 피드백을 주는 사람의 관점도 충분히 반영해 더 나은 작업 결과를 만들려는 의지를 보여줄 수 있다는 점도 긍정적인 요소입니다.

일을 마친 후 피드백을 요청할 때에도, 피드백을 주는 사람이든 받는 사람이든 업무에 대한 기억이 비교적 생생한 때를 놓치지 않도록 빠르게 요청 사항을 정리해 피드백을 청하는 것이 좋습니다. 기억이 비교적 선명해 일치된 장면을 떠올릴 수 있을 확률이 높을 때 피드백이 오가면, 그렇지 않을 때에 대비해 오해의 위험이나 소통 비용이 비교적 적기 때문입니다. 연말 등 멀리 떨어진 특정 시점에 몰아서 피드백을 한다면, 기억이 이미 가물가물해져 정확한 피드백을 주기 어려울 뿐 아니라 받는 입장에서도 그 당시에 해당 업무에 대해 스스로 가졌던 생각이나 감정 등이 구체적으로 남아 있지 않아 피드백을 자신의 성장과 연결하기도 어렵습니다.

프로젝트성 업무가 아닌 일상적인 업무에 대해서는 피드백의 시점을 잡기 어려운 경우가 있는데, 이를 해소하기 위해서는 주기적인 피드백 타이밍을 설정하는 것이 필요합니다. 뚜렷한 피드백이 오갈 기회 없이 연말 평가를 통해 겸사겸사 이야기되다보면 앞서의 어려움을 똑같이 겪는 만큼, 격주, 매월, 분기 말 등 정기적인 피드백 기회를 고정적으로 마련해두고 주기적으로 점검한다는 생각으로 이야기를 나누는 것이 좋습니다.

즉각적인 판단이나 감정적인 반응은 넣어두세요

피드백은 정해진 답을 듣거나 말하는 것이 아니기 때문에, 내가 기대한 바와 다른 내용을 접할 수 있습니다. 물론 피드백을 먼저 요청하는 입장에서, 특히 앞서 언급한 대로 스스로 필요한 피드백을 구체적으로 생각해본 상황이라면 이러한 불일치에 대해서도 미리 마음의 준비를 할 수 있는 여지가 있을 겁니다. 그럼에도 생각보다도 더 부정적인 피드백을 받을 수도 있고, 내가 전혀 생각지 못했던 지점에 대한 리더의 생각을 듣게 될 수도 있지요. 이때 중요한 것은 받는 피드백의 내용이 긍정적이든 부정적이든 그에 대해 바로 판단하고 반응하기보다는, 솔직하게 말해준 것에 감사하며 관찰과 의견이 도움이 되었다고 말하는 것입니다.(링크) 만약 동의하기 어려운 피드백을 받았더라도, 감정적인 반응을 보이기보다는 그렇게 생각한 근거에 대해 이야기를 나눔으로써 피드백의 내용에 집중하고 생각을 맞춰가면 됩니다. 이미 자기의 판단이 다 정해져 있어서 피드백을 듣는 순간 자신의 생각과 다르다며 (특히 부정적인) 반응을 즉각적으로 드러내면, 피드백을 주는 사람의 심리적 안전감을 저해할 수 있습니다. 가뜩이나 피드백은 주는 사람에게도 어려운 일인데, 기껏 피드백을 주었더니 거부 반응을 마주하게 된다면 '듣기 싫은 얘기를 또 했구나' '이렇게 쳐낼 거면 내 이야기를 왜 듣고 싶어한 거지?' 하는 생각이 들 테지요. 다음 피드백을 주는 것이 어려우면 어렵지, 더 쉽지는 않을 겁니다.

피드백 받는 사람의 반응을 예상할 수 없다는 점이 피드백 제공자로 하여금 피드백을 주저하게 되는 요인으로 지목되기도 하는 만큼(링크), 수용자 입장에서 자신의 반응을 잘 다스리는 것이 중요합니다. 코칭 전문가 피터 브레그먼은 "피드백을 듣는 사람이 진실을 원하고 부정적 피드백에 나쁘게 반응하지 않을 것이라고 생각한다면 피드백을 주는 사람은 자신의 의견을 더 솔직하게 말하려고 하겠지만, 반대로 피드백에 대한 방어적인 태도를 감지한다면 그들은 솔직한 피드백을 멈추고 듣기 좋은 말로 넘어가려 할 것"이라고 지적합니다.(링크) 한번 보고 말 사람에게 피드백을 요청하는 것이 아니니 피드백을 주는 사람이 이후로도 반복적으로 피드백을 잘 줄 수 있을 만한 관계와 환경을 만드는 것에도 나의 일차적인 반응이 중요하다는 점을 기억해야 합니다. 감정적인 반응보다는, 피드백 내용에 집중하는 건강한 대화가 필요합니다.

피드백-실행-변화의 루틴을 만드세요

피드백을 받고 나면 일단 끝일까요? 물론 아닙니다. 성장이라는 피드백의 주 목적으로 다시 돌아가, 피드백을 받았다면 이를 기반으로 아주 작은 변화라도 실행에 옮겨보는 것이 중요합니다. 예를 들어, '타 팀과의 협업 진행 상황을 좀 더 빠르게 공유해주면 우리 팀 차원의 대응이 필요한 때를 팀이 더 빠르게 파악할 수 있어 좋겠다'는 피드백을 받았다면, 이메일 참조나 메신저 내용 전달 등을 그때그때 수행해볼 수 있습니다. 변화하지 않을 것이라면 피드백을 받아야 할 이유도 없겠지요. 또 이러한 변화의 모습은 피드백을 주는 사람에게도 자신의 피드백에 대한 효과를 실감할 수 있게 하고, 이는 다음에도 성의있는 피드백을 기대할 수 있게 하는 관계 구축에도 영향을 미칠 수 있습니다.

한번 어렵게 튼 물꼬를 놓치지 않기 위해 정기적인 피드백 기회를 확보하는 것도 중요합니다. 일상적으로 피드백을 주고받는 문화가 구축되어 있지 않아 큰 맘 먹고 해야 하는 이례적인 이벤트로 인지되면 다음 피드백 때에도 여전히 요청하는 것, 주는 것 모두 어려울 수 있습니다.(링크) 주기적인 피드백은 업무 중에 채 해소하지 못하고 있는 어려움이 곪아버리지 않게 제때 이야기를 나누는 데도 큰 도움이 될 뿐 아니라, 피드백을 주고받는 상황에 익숙해지도록 함으로써 종래에는 피드백에 대한 두려움을 극복하는 데까지도 이를 수 있습니다. 만약 리더와 주기적인 1:1 미팅이나 피드백 기회를 가지지 않고 있다면, 한번 피드백이 오간 후 이를 적용한 결과에 대해 이야기해보고 싶다며 다음 피드백 일정을 잡아보세요.

다음주 LbC Weekly 예고

팀의 생산성 확인하기

여름, 생산성도 의욕도 떨어지기 쉬운 계절을 지나고 있습니다. 날씨 말고도 우리 팀의 생산성을 떨어뜨리는 요소가 더 있지는 않은지, 레몬베이스 캠프 아티클들과 함께 점검해보면 어떨까요?