Q. 구성원들의 거부감이 큰 다면평가, 왜 도입해야 할까요?
안녕하세요, 하이커 님.
Q1. KPI를 기반으로 상대평가를 진행하는 기업에서 OKR을 기반으로 절대평가를 진행하는 기업으로 이직했습니다. 제도에 따라 인사담당자로서 기대 역할이 달라질까요?
Q2. 운영 지원 등 정량화하기 어려운 업무를 맡고 있는 팀의 목표를 수치화하고 진척도를 관리하는 노하우가 궁금합니다.
Q3. 구성원들의 거부감이 큰 다면평가, 왜 도입해야 할까요?
Q4. 다면평가 결과는 어떻게 공유하고 활용하는 것이 효과적일까요?
Q5. OKR을 도입하면, 개인의 목표 수립과 평가 보상은 어떻게 해야 할까요?
다섯 개의 질문으로 오늘의 레터를 열어봅니다. 지난 13일, 레몬베이스와 HR 리더들의 첫 오프라인 만남인 'Lemonbase Camp Day 2023: 만나다, 더하다'의 Q&A 세션에서 다루었던 질문들입니다. 세션에 앞서 많은 참석자들이 질문을 보내주셨고, 이 가운데 중복으로 남겨주신 질문 5개를 뽑았습니다. 총 60여분이 사전 질문을 남겨주셨는데요, 마지막 질문의 경우 무려 20%에 달하는 10여분이 공통적으로 남겨주신 질문입니다.
세션은 레몬베이스 현정환 COO가 구글, 카카오 등 유수의 기업에서 인사 총괄을 지낸 황성현 퀀텀인사이트 대표께 질문을 하며 대화를 나누는 방식으로 진행되었습니다. 이 중 핵심이 되는 내용만 추려서 하이커 여러분께 전합니다.
황성현 대표님은 세션 시작과 함께 "질문은 How에 집중되어 있는 것 같지만, '성과관리 Why What How'란 제목처럼 How를 찾기에 앞서 '성과관리 왜 하는지'를 먼저 생각해봤으면 좋겠습니다"라고 당부하시기도 했는데요. 아무쪼록 오늘의 레터가 성과관리의 Why를 밝히며 해답을 더할 수 있길 기대합니다.
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.
2023.4.19. #47
✅ 이번 주 성과관리 고민은 성과관리의 Why What How입니다.
Q1. KPI를 기반으로 상대평가를 진행하는 기업에서 OKR을 기반으로 절대평가를 진행하는 기업으로 이직했습니다. 제도에 따라 인사담당자로서 기대 역할이 달라질까요?
질문을 더 명확히 하고 싶습니다. 'KPI와 상대평가', 'OKR과 절대평가', 각각을 하나의 세트로 생각하는 것일까요? 혹은 KPI보다 OKR이, 상대평가보다 절대평가가 더 우월한 제도라고 생각하는 것은 아닐까요?
'어떤 제도를 선택하느냐'보다 더 중요한 질문은 '왜 제도를 도입했는지'입니다. KPI의 어떤 부분이 제대로 작동하지 않았기 때문에 OKR을 도입했는지, 상대평가의 어떤 문제점을 절대평가로 해결하고 있는지에 대한 답을 먼저 구해야 하는 것이지요.
KPI는 조직의 '핵심성과지표'를 의미하기 때문에 전략의 방향성을 담고 있습니다. 그런데 평가 위주로 운영되어 왔지요. 이때문에 생기는 문제를 해결하기 위해 OKR을 도입하더라도, 목표와 평가 보상 간의 관계를 잘못 설계하면 똑같은 문제를 겪을 수 있다는 의미입니다. 상대평가와 절대평가 역시 마찬가지입니다. 절대평가의 기준 없이 강제 등급 배분을 하지 않는 것만으로 절대평가를 한다고 착각하는 경우가 굉장히 많지요. 절대평가를 한다면 각각의 기대수준별 기준이 필요한데 말입니다.
그렇다면 인사담당자의 역할은 어떻게 달라질까요? KPI와 OKR 같은 목표 관리부터 피드백, 보상까지의 제도가 의도에 맞게 서로 정렬(얼라인)될 수 있도록 프로세스를 만들고 촉진하는 퍼실리테이터로서의 역할이 HR에 요구됩니다. 일종의 '변화 관리'인데요, 변화 관리는 보통 여섯 단계를 거칩니다. (1) 우리가 왜 이런 변화를 만들어야 하는지 문제의식을 명확히 해야 합니다. (2) 변화를 통해 무엇을 만들어낼 것인지를 논의해야 합니다. (3) 무엇이 좋아지는지에 대해서도 답할 수 있어야 하지요. (4) 변화의 이유를 전사적으로 커뮤니케이션해야 합니다. (4) 장애물이 무엇인지도 알려야 합니다. 그렇지 않으면 쉽게 좌절할 수 있어요. (5) 변화의 최종 목적지까지 얼마나 왔는지 진척도를 알립니다. (6) 이 모든 과정을 7번 정도 반복해야 제도가 비로소 안착된다고 할 수 있습니다.
Q2. 운영 지원 등 정량화하기 어려운 업무를 맡고 있는 팀의 목표를 수치화하고 진척도를 관리하는 노하우가 궁금합니다.
목표를 수치로 나타내는 것, 운영 지원 업무만 어려울까요? 개발을 포함한 대부분의 업무가 수치화하기 어렵습니다. 수치화, 정량화하려는 이유는 무엇일까요? 평가를 받은 사람과 논쟁을 줄이고 그를 설득하기 위해, 증빙을 제출하기 위해 수치가 들어가야 한다는 것이 일반적인 인식이지요.
하지만 수치는 객관적인 것일까요? 길이를 재는 것처럼 정해진 단위가 없는 이상, 조직과 사람의 성과를 수치화하는 것엔 주관이 개입될 수밖에 없습니다. A가 5점이라고 생각한 것을 B는 6점이라고 생각할 수 있는 것이지요. 그래서 우리가 뭔가를 측정하고 평가할 때 가장 객관적인 것은 ‘내가 관찰한 것'입니다. 결과물이 나오기까지 그 과정을 모두 계획하기는 어렵기 때문에, 결과물에 대해서 어떻게 합의할 것인가가 중요합니다.
또 지표를 만들 때 항상 생각해야 하는 것은 '지표가 사람의 행동을 만들 수 있다'는 점입니다. 예를 들어 이직률(turnover rate)을 지표로 삼으면, 이직하지 않도록 붙잡는 데만 집중할 수 있다는 의미입니다. 교육 역시 횟수를 지표로 정하면, 품질보다 몇 번 하느냐에만 매달릴 수 있지요. 그래서 진짜 우리가 만들어내야 하는 결과물에 대해 먼저 합의하고 그대로 가고 있는지를 관찰하고, 그렇지 않다면 어떤 부분이 부족한지 CFR(대화-피드백-인정)을 통해 지속적으로 합의하는 과정이 필요합니다.
Q3. 구성원들의 거부감이 큰 다면평가, 왜 도입해야 할까요?
평가는 누가 해야 할까요? 평가의 권한과 책임을 가진 사람은 인사권자, 즉 리더겠죠. 다만 다른 팀과 협업하거나 대고객 서비스를 제공하는 과정 등에서 리더가 다 보지 못하는 사각지대가 생길 수 있기 때문에 공정성과 객관성을 더 확보하기 위해 소스를 확대하는 것이지요. 그래서 다면평가를 영어로 Multisource Assessment(MSA)라고도 부릅니다. 그 목적이 소스를 확대하는 것이지, 평가자를 늘리는 것은 아니라는 의미로 해석할 수 있습니다.
다시 말해, 절차의 공정성을 높이기 위해 다양한 소스를 얻어서 평가권자가 더 정확한 평가를 하도록 돕는 것이 다면평가 본연의 취지입니다. '동료평가'라고 하면 동료가 한 일을 재단해야 하는데, 그럴 만한 정보가 모두 주어져 있는지 묻고 싶습니다. 연봉이나 직급이 공개되어 있지 않은데, 기대 수준을 알 수 없지요. '계속 얼굴 볼 사람인데…' 하는 생각에 객관적인 평가를 하지도 못합니다.
가장 중요한 것은 셀프리뷰입니다. Garbage In, Garbage Out(GIGO)이지요. 유용한 결과를 얻으려면 유용한 자료를 사용해야 한다는 의미입니다. 셀프리뷰가 동료, 하향, 상향 리뷰의 근거가 되는 만큼, 잘 쓴 셀프리뷰의 샘플을 뽑은 뒤 익명화를 거쳐 공유하면 어떤 자료보다도 훌륭한 교재가 됩니다. 예를 들어 Lv. 5에서 Lv. 6로 승진할 때 스스로 어떤 학습과 성장이 일어나야 하는지, 방향성을 어떻게 파악하고 있어야 하는지를 알릴 수 있는 기회가 되는 것입니다.
Q4. 다면평가 결과는 어떻게 공유하고 활용하는 것이 효과적일까요?
평가 점수나 등급을 피평가자(평가 대상)에게 그대로 전달하는 것이 피드백이라고 인식하는 경우가 굉장히 많습니다. 잘못된 인식이죠. 피드백은, 예를 들어 총점이 4점이라면 왜 3점이나 5점이 아니라 4점인지 구체적인 상황과 행동을 이유로 들어 설명하는 것을 포함해야 합니다. 그냥 점수나 등급을 통보하는 것은 폭력적일 수 있지요. 그러다보면 수용성은 떨어지고, 논의 과정이 생략되니 평가 결과를 어떻게 활용해야 될지도 알 수 없게 되는 것입니다.
피드백은 행동 변화를 이끌어내는 것이 핵심입니다. 'SBIT'라는 피드백 프레임워크를 제시합니다. SBIT는 SBI(상황-행동-결과)에 BIT라는 프레임워크를 섞은 것입니다. '이런 상황(Situation)에서 이런 행동(Behavior)을 해서 이런 결과(Impact)가 나왔다. 그러니 T(Tomorrow), 앞으로 이같은 행동을 계속 이어가면 좋겠다'까지 피드백을 제공해야 한다는 것입니다.
평가 결과가 나온 다음 날 정도에 리더가 1:1 미팅을 통해 피드백을 전달하여 평가 결과를 받아들일 수 있도록 하고, 이 대화를 바탕으로 자기개발을 위해 필요한 교육이나 역할 등을 모색하는 계획(Personal Development Plan, PDP)을 수립하는 일련의 과정을 거쳐야 합니다. 즉, 특정 상황에서 행동을 통해 나타난 결과(impact)가 다시 피드백, 즉 되새김이 돼서 행동의 목적으로 돌아갈 수 있게끔 만들어주는 게 성과관리 전 과정의 주된 목적이죠. 함께 일하는 동료의 행동이 좋아지면 내가 일하는 게 좋아질 것이고, 결과적으로 우리 팀에서 일하는 것이 좋아지고 성과도 잘 나고, 그 결과 보상도 많이 받을 것이란 믿음으로 조직이 돌아갈 수 있게 해야 합니다.
Q5. OKR을 도입하면, 개인의 목표 수립과 평가 보상은 어떻게 해야 할까요?
OKR에 대한 여러 가지 오해들이 많은데요, 그 중 하나가 'OKR과 평가 보상이 분리되어야 한다'는 말을, 둘 사이에 완전히 관계가 없는 것처럼 해석하는 것입니다. 그럼 구성원 입장에선 '내가 OKR을 왜 달성해야 하지?'란 의문이 생기는 거죠. 회사 목표를 통해 모든 구성원이 나아가야 할 방향을 공유하고, 이 과정에서 각 조직과 개인이 일을 하게 됩니다. 일을 열심히 한 결과가 나오고, 이 결과와 투입된 노력에 대해 피드백한 뒤 이를 토대로 보상이 이루어지게 되는 것입니다.
개인별 목표 수립은 회사의 규모에 따라 달라질 수 있는데, 100명 이하의 스타트업은 목표의 변동 가능성이 크기 때문에 개인 OKR을 수립하기 어렵습니다. 따라서 개인의 역할 정도만 정의하고 개인별 목표를 수립하지 않는 것이 나을 수 있습니다. 규모가 더 커지면 조직의 OKR에 대한 명확한 이해를 바탕으로 이에 정렬(얼라인)된 개인 목표를 자발적으로 수립할 수 있도록 유도하는 것이 좋습니다. 이때 주의해야 할 점은 상위 조직의 목표를 단순히 쪼개는 것(cascading)은 피해야 한다는 것입니다. 이는 '익숙한 방식에서 벗어나 차원이 다른 결과를 달성하자'는 OKR의 철학에 정면으로 배치되는 것이기 때문입니다. 결국 '성과관리를 왜 하느냐'로 돌아가게 되는데요. '조직의 성과를 올리기 위해서'이겠지요.
과거엔 '평생 직장'이란 개념이 있었기 때문에 직장에서 '인정을 받는다'는 것은 입사 25년 후에 임원이 되는 것을 의미했습니다. 그래서 그 전까지는 구성원 인정에 대한 별다른 액션이 없어도 되었습니다. 하지만 이제는 세대가 바뀌었습니다. 평가 보상과 인정의 주기도 빨라져야 합니다. 예를 들어, 연 1회 하던 평가를 2회로 늘릴 수 있습니다. 그럼 반기가 지난 시점에 목표로 했던 100 중 40밖에 도달하지 못했다는 것을 알았다면, 남은 반년은 (산술적으로) 50% 더 열심히 해야겠지요. 여기서 더 나아가 더 좋은 방법은 매주 1:1 미팅을 통해 개개인이 더 빠르게 목표를 달성할 수 있는 방법을 찾도록 서로 돕는 것일테고요.
⛺️ 질문에 대한 보다 상세한 답변은 레몬베이스 캠프의 '[황성현 칼럼] 혁신 기업의 성과관리'에서 확인하실 수 있습니다.
