제가 구성원의 건강을 해치고 있다고요?
안녕하세요, 하이커 님
하이커 님의 어제 하루는 어땠나요? 갤럽의 조사에 따르면 '전날 외로움, 분노, 슬픔을 느꼈다'고 답한 직장인이 5명 중 1명, '많은 스트레스를 받았다'는 응답자는 10명 중 4명에 달했습니다. 다른 조사에서도 비슷한 비율이 나타났는데요. 경제조사기관 컨퍼런스보드의 조사에 따르면, 미국 근로자 34%가 직장 내 요구가 늘면서 정신건강이 악화되었으며, 이 가운데 70%는 몰입이 떨어진 것으로 드러났습니다.(링크)
<평가 및 성과관리 트렌드 2025> 조사에서도 '비즈니스 환경의 급격한 변화에 따른 구성원 몰입 및 정신건강 저하에 대응하는 지원 강화'가 올해 시급하게 대응해야 한다고 생각하는 변화로 꼽혔습니다. 그 '심화편' 격으로 마련한 이번 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)는 지원책 중 리더가 담당해야 할 역할에 대해 다룹니다. "중간관리자의 리더십 역량이 곧 구성원의 몰입에 큰 영향" "업스킬링이 제공되어야 하며, 이 과정에서 정신건강이 저하된다면 구성원의 몰입에 방해가 될 것이니 해당 부분에 대한 지원도 있어야 하지 않을까 고민중" 등 HR담당자들의 주관식 응답에서도 알 수 있듯이 구성원 몰입 및 정신건강 저하는 지난 레터에서 다룬 두 개의 키워드((1) 중간관리자 (2)업스킬링)와 연결된 복합적인 문제이자, 우리 모두가 겪을 수 있는 보편적인 문제입니다. 요즘처럼 극심한 변동성과 불확실성 속에서 리더는 어떻게 구성원과 자신의 몰입과 정신건강을 해치지 않을 수 있을까요? 오늘 LbC Weekly에서는 지금 꼭 필요한 리더십에 대해 알아보았습니다.
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.
💌 2025년 2월 3주 (2/19)
#112 구성원 몰입 및 정신건강을 지원하는 리더십
불확실성 속 불안과 스트레스를 키우는 리더의 행동
미국 생명보험사 메트라이프에 따르면, 팬데믹 이전에 비해 스트레스를 경험할 가능성이 12%, 번아웃은 17% 증가했습니다.(링크) 이렇듯 구성원 몰입과 정신건강이 악화일로를 걷고 있는 이유 중 하나는 팬데믹 이후 불확실성이 사라지지 않고 있기 때문일 것입니다. 올 1월 세계불확실성지수(WUI)는 코로나19가 여전히 기승을 부리던 2022년 수준으로 치솟았습니다. WUI는 이코노미스트 인텔리전스 유닛(EIU)이 발행한 리포트에서 '불확실한(uncertain)'이란 단어 혹은 유의어가 언급된 비율을 가리키는 지수로, 이는 지난해 같은 시기와 비교하면 2배 이상 커졌습니다.(링크) 특히 경제적 불확실성이 커지면서 구성원에 대한 조직의 지원은 줄고, 요구는 늘어났습니다. '더 적은 자원으로 더 많이 생산하라'는 기조가 조직 전체의 스트레스 수준을 높이고 있지요.
오늘 LbC Weekly에서 이러한 상황에 대한 리더의 대응에 특히 주목하는 이유는, 구성원 몰입 및 정신건강에 미치는 영향력이 리더 스스로가 실제 인지하는 것보다 더 클 수 있기 때문입니다. UKG 노동인구연구소의 조사에서는 응답자 69%가 '정신건강에 가장 큰 영향을 미치는 사람은 자신의 관리자'라고 밝혔으며 이는 배우자와 같은 수준의 영향력입니다.(링크) HR컨설팅기업 콘페리의 조사 결과, 응답자의 35%가 상사를 가장 큰 스트레스 요인으로 꼽았고요.(링크) 조직 구성원은 '자신이 중요하게 여겨지지 않고 자기가 하는 일의 효과가 나타나지 않거나 팀의 일원으로서 가치를 인정받지 못한다'고 느끼면 고립감을 느끼고 번아웃에 이를 가능성이 높아집니다.(링크) 주어가 '리더'가 되면 '리더가 구성원의 중요성과 효과성, 가치를 몰라서' 아래와 같은 상황이 나타날 수 있다고 해석할 수 있습니다.
리더가 아이디어의 가치를 몰라볼 때
불확실성이 커졌다는 것은 이전의 방식이 통하지 않을 가능성이 커졌다는 의미이기도 하지요. 그래서 과거보다 더 자주 '새로운 아이디어'를 찾게 됩니다. 그런데 새로운 시도나 아이디어가 계속 받아들여지지 않는다면? 구성원들은 리더가 무엇을 기대하는지, 기대에 부응하기 위해서는 어떻게 해야 할지 갈피를 잡지 못한 채 답답함을 호소할 가능성이 높겠지요. 구성원이 낸 아이디어에 리더가 '실현가능성이 낮아 보인다'는 등 즉각적으로 부정적인 반응을 보이거나, 팔짱을 낀 자세와 같이 비언어적으로라도 부정적인 의사를 내비치면 구성원의 불안과 걱정이 커지기 마련입니다.(링크) 이를 비난으로 받아들여 굴욕감을 느낄 위험까지 있습니다.
리더가 현실적인 불안을 외면할 때
높은 불확실성에 직면하면 리더는 얼른 불확실성을 확실성으로 전환하고 싶은 욕심에 휩싸이기 쉽습니다. 그래서 구성원들이 함께 의견을 내고 다양한 시도를 하는 등의 자발적인 참여를 유도하기보다, 성급하게 해결책을 제시하려거나 과거 효과적이었던 절차를 적용하려고 하기 쉽지요.(링크) 이러한 접근 방식은 '근거 없는 낙관'의 모습으로 나타나기도 합니다. 예컨대 불경기에 "시장은 앞으로 6개월 안에 회복될 것입니다"와 같이 섣불리 단정적인 예측을 내놓는 것이지요. 이렇게 불확실성을 회피하는 것으로는 구성원들의 불안과 두려움이 잠재워지지 않습니다. 오히려 상황에 대한 솔직한 인식을 공유하며 자유롭고 열린 대화를 나눌 수 있는 언로를 차단해, 물밑에서 왜곡된 해석, 끔찍한 예측 등이 침입할 공간을 만드는 부작용이 생길 수 있습니다.(링크)
리더가 구성원의 노력에 무관심할 때
계속 빠르게 변화한다는 사실만이 상수라는 달관에서 드러나듯, 변화된(또 언제 변할지 모르는) 환경에 적응하기 위해 변화의 방향을 읽으려 애쓰는 동시에 새로운 기술을 익히고 적용하는 과정에서 구성원에게 요구되는 업무의 양과 종류는 늘어만 가고 있습니다. 그만큼 '과부하'가 걸릴 위험이 커졌지요. 딜로이트 조사에서는 대부분(91%)의 응답자가 감당할 수 없는 양의 스트레스, 피로가 업무의 질에 부정적인 영향을 미친다고 밝혔습니다.(링크) 하지만 이를 리더가 알아차리거나 혹은 구성원이 리더에게 알리기는 쉽지 않아 보입니다. UKG 조사에 따르면, 응답자의 38%가 관리자와 업무량에 대해 거의 혹은 전혀 이야기하지 않는 것으로 나타났습니다.(링크) 이에 실제로 무관심한 리더도 있겠으나, 더 많은 경우 접근성에 문제가 있는 것일 수 있습니다. '리더가 너무 바쁘다'는 느낌을 받으면 구성원들이 자신의 스트레스를 털어놓기 어렵기 때문입니다.(링크)
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이런 때일수록 더욱 필요한 리더십은
그렇다면 반대로 어떤 리더십을 보일 때 구성원들은 자신의 가치를 '리더가 알아준다'고 느낄까요? 포용・공감・긍정 등 세가지 유형으로 나누어, 이러한 리더십을 발휘할 수 있는 실용적인 팁을 추렸습니다.
#포용 리더십
개방성, 투명성을 바탕으로 몰입과 정신건강 상태에 대해서 소통할 수 있는 문화를 만드는 것은 리더의 몫입니다. 이 숙제를 풀기 위해서 리더는 먼저 자신의 정신건강을 챙기는 모습을 보이는 것부터 시작할 수 있겠지요. 휴식을 소홀히 하지 않고 자신의 스트레스 관리 노하우를 공유하는 등의 방법으로요.
또, 여기에서 나아가 자신의 취약성을 드러내고 도움을 구하는 모습을 먼저 보이는 것도 중요합니다. 마인드셰어파트너스의 조사에 따르면, 직원 중 34%만이 자신의 정신건강 문제에 대해 동료와 대화하는 것이 안전하다고 느끼고, 이는 그 대화의 상대가 관리자 혹은 인사담당자일 때는 28%로 떨어지는 것으로 나타났습니다.(링크) 도움을 요청해도 낙인이 찍히지 않을 것이라고 안심할 수 있는 분위기 조성에 더 큰 노력을 기울여야 하는 이유입니다. 이런 분위기는 리더가 먼저 나서서 만들 수밖에 없습니다. 자신이 겪고 있는 문제를 공유하면서 구성원들도 우려 및 요구사항을 말하고 지원을 구할 수 있는 충분한 기회를 제공할 수 있도록 해야 합니다. 글로벌 투자은행 바클레이스는 "This Is Me"(링크), 다국적 제약사 로슈의 자회사인 제넨텍은 #Let'sTalk(링크)라는 캠페인을 통해 조직에서 자신의 정신건강 문제에 대해 솔직하게 이야기하도록 장려하기도 했습니다.
#공감 리더십
리더가 특히 주의를 기울여야 하는 점은 구성원의 행동 변화입니다. 지각이 잦아졌다든지, 마감일을 놓치는 경우가 늘었다든지 등 평소와 달라진 모습이 관찰되면 문제를 찾을 수 있는 방안과 지원책을 제시하는 것이지요. 골드만삭스 등 많은 기업들이 구성원의 변화를 조기에 발견하고, 도움이 필요한지 등을 질문하는 방법에 초점을 맞춰서 리더를 교육합니다.(링크) 늦지 않게 조짐을 알아차리는 것이 중요한 이유에 대해 스웨덴 카롤린스카 연구소의 정신과 의사이자 피로장애 전문가인 마리 아스버그는 "(한계에 도달한) 구성원에게 추가적인 부담이 주어지면 정신적으로 붕괴되는 순간을 맞을 위험이 있다"고 설명합니다.(링크) 번아웃은 '스트레스의 밀물과 썰물을 경험한 다음 갑자기 절벽에 다다르는' 형상으로 나타날 수 있기 때문입니다.
사소한 변화를 놓치지 않고 감지하는 데는 공감과 감성지능이 필요합니다. 예를 들어, 감당하기 어려운 정도의 업무량에 압도된 구성원이 겪는 어려움에 공감해야 부담을 덜기 위한 조치를 취할 수 있습니다. 공감적인 리더십이 꼭 구성원에 대한 기대치를 낮추고 업무량을 줄이는 것을 의미하지는 않습니다. 이보다는 공감을 토대로 명확한 기대치와 우선순위를 설정하는 효과적인 업무관리가 구성원의 정신건강을 훼손하지 않기 위한 필수 요소입니다.(링크)
또, '감성지능'은 자신의 감정을 이해하고 관리하는 능력과, 자신의 감정이 타인에게 미치는 감정적 영향을 이해하는 능력(링크)이기 때문에 감성지능을 발휘하기 위해서는 자신의 감정에 대한 이해를 바탕으로 한 자기돌봄이 전제되어야 합니다. 아무리 업무량을 조절하여 야근을 줄이라고 말하더라도, 구성원의 책임까지 대신 떠맡아서 허덕인다면 별 소용이 없겠지요. 리더의 부담이 구성원에게 고스란히 전해질 수도 있고요. 또, 타인의 감정을 이해하려고 노력하되 그 감정이 나의 감정을 지배하지 않도록 경계를 잘 설정하는 것도 꼭 필요합니다.(링크)
#긍정 리더십
긍정적 리더십을 발휘할 수 있는 수단은 인정과 축하입니다.(링크) 구성원이 자신의 의견, 전문성, 관점 등이 소중하게 여겨지고 있다는 느낌을 리더로부터 받기 위해서는 구성원이 어떤 업무에 노력을 기울이고 있는지를 파악하고, 그 와중에 겪는 어려움을 극복하며 어떤 성과를 내고 있는지를 인정할 수 있어야 합니다. 이때 긍정적인 피드백을 주고받는 것이 무엇보다 중요합니다. 피드백을 제때 주고받기 위해 리더와 구성원 간 1:1 미팅의 목적을 확대하는 것이 하나의 방법이 될 수 있습니다. 업무 진행상황에 대한 통상적인 업데이트에서 나아가 구성원의 업무가 조직의 목적과 목표에 어떻게 연관(얼라인)되어 있는지, 목표 달성을 위해 구성원의 역량과 기술을 어떻게 더 잘 활용할 수 있을지를 함께 검토하며 성과의 의미를 찾고 이를 축하하는 자리로서 확장하는 것입니다.(링크)
변화 자체에 대한 긍정도 리더십을 강화합니다. 불확실성을 기회로 삼는 것이지요. 혁신은 확실한 오늘의 가치가 아니라 불확실한 내일의 가치를 창출하려는 노력이기 때문에 불확실성을 감수할 수밖에 없다는 점을 받아들이는 것이 대응의 출발일 수 있습니다.
다음주 LbC Weekly 예고
동기 부여
레몬베이스 북캠프를 알고 계시나요? 지난해 하반기부터 북캠프에서 함께 읽은 책을 모아 다음주 레터에서 살펴보겠습니다. 이 책들 속에서 서로를 끌어내리는 대신 팀을 한발 한발 앞으로 나아가게 하는 동력이 무엇인지, 이 과정에서 리더는 무엇을 해야 할지를 찾을 수 있기를 기대합니다.
