고성과자가 조직을 떠날 마음을 가지지 않도록

안녕하세요, 하이커 님

'고성과자는 최악의 피드백을 받는다'는 사실에 대해 들어보신 적이 있을까요? 이같은 내용이 담긴 Textio의 조사 결과가 여러 언론 매체들의 주목을 받았습니다.(링크) Textio에 따르면, 고성과자는 여타 구성원 대비 1.5배 많은 피드백을 받는데, 이중 낮은 품질의 피드백은 2배 정도 많습니다. 이때의 낮은 품질의 피드백은 예를 들어, '항상 기여하고 있다' '기회를 절대 놓치는 법이 없다'와 같이 현실감이 떨어지는 과장된 표현을 담고 있거나, 행동과 기술보다는 성격과 지능과 같은 '타고난' 특성에 초점을 맞추고 있는 것으로 설명됩니다.(링크) 이러한 현상에는 다양한 이유가 있겠지만 주된 이유는 고성과자보다는 저성과자에 집중하여 피드백을 남기기 때문이라고 분석됩니다. 그런데 문제는 이유가 무엇이든, 긍정적이든 부정적이든 낮은 품질의 피드백을 받으면 1년 이내에 회사를 떠날 가능성이 그렇지 않은 경우보다 63% 더 높다는 점입니다.

'고성과자의 이탈'은 여러모로 그냥 두고 보고만 있을 수 없는 문제입니다. 첫째, 고성과자가 조직 전체의 생산성에 미치는 영향이 크기 때문입니다. 상위 1%의 고성과자가 전체 생산량의 10%를 차지하고, 상위 5%의 생산량이 26%에 달한다는 연구 결과가 있습니다.(링크) 같은 연구에서 고성과자는 평균 성과자보다 4배 더 생산적이라고 밝히기도 했습니다. 맥킨지에 따르면, 소프트웨어 개발 등 복잡도가 높은 업무에서는 그 차이가 8배까지 커집니다.(링크) 고성과자와 가까이 있는 것만으로도 생산성이 15% 높아진다는 조사 결과도 있지요.(링크) 둘째, 고성과자의 이탈은 전염성이 강합니다. 한 조사 결과에 따르면, 고성과자 이탈 후 3개월 동안 다른 고성과자 이탈이 18% 증가했습니다.(링크) 이렇듯 그저 손놓고 있을 수 없는 문제라면, 고성과자의 이탈을 막기 위해 조직의 리더와 인사 담당자들은 무엇부터 챙겨야 할까요? 오늘 Lemonabse Camp Weekly(LbC Weekly)에서 선결 과제를 함께 살펴보겠습니다.

LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.

💌 2024년 11월 1주 (11/6)
#104 고성과자

우리 조직의 고성과자는 누구?

통상 전체 구성원의 상위 5~15% 정도를 고성과자로 꼽습니다.(링크) 평가 등급으로 보자면 S 또는 A의 높은 등급을 받는 구성원을 가리키겠지요. S/A등급 기준에 자주 등장하는 단어인 기대치 초과 달성, 영감, 임팩트 등으로(링크) 고성과자를 정의할 수 있습니다. 즉, 고성과자는 지속적으로 기대치를 뛰어넘고 업무 영역을 넘나들며 큰 임팩트를 내고 동료들에게 영감을 줍니다.(링크)

조사기관에 따라서 실제 고성과자 비율은 달리 나타나기도 합니다. 맥킨지는 고성과자를 'thriving stars(번성하는 스타)'라고 부르며 '조직에서 긍정적인 영향력을 가지고, 새로운 프로젝트나 추가 업무 등을 맡아야 할 때 조직의 모두가 가장 먼저 찾는 사람'이라고 묘사합니다.(링크) 맥킨지의 조사에 따르면 이러한 사람들은 조직 전체에서 4%에 불과합니다. 세계경제포럼(WEF)은 고성과자 비율이 조직에 따라 0~20%로 다양하게 나타나고 중간값은 8%라는 조사 결과를 전했습니다.(링크)

그렇다면, 이처럼 희소한 고성과자는 어떻게 구별해낼 수 있을까요? 전문가들은 고성과자를 식별할 때 업적과 기술만 분석하면 이는 원인이 아닌 결과만을 바라보는 것이라고 지적합니다. 더 나은 기술을 습득하고 성과를 실현할 수 있었던 행동 양식을 살펴봐야 요인을 밝힐 수 있는 것이지요.(링크) 따라서 고성과자를 식별하기 위해서는 업적 평가 결과는 물론 뛰어난 업적을 거둔 구성원의 행동을 관찰해야 하고, 이를 기준으로 피드백을 제공하는 과정을 거쳐야 합니다.

가트너 등 다양한 기관의 조사 결과에서 공통적으로 꼽히는 고성과자의 행동 특성에는 대표적으로 △자기주도성(지시나 요청을 기다리지 않고 일에 착수하고 다른 사람들을 참여시킴) △탁월성(다른 사람보다 뛰어난 성과를 낼 뿐만 아니라, 피드백을 통해 끊임없이 개선사항을 찾음으로써 더 나은 성과를 추구함) △적응력(변화를 학습 기회로 인식해 거부하지 않으며, 새로운 상황에 따라 업무를 빠르게 조정함) 등이 있습니다.(링크)  

그들이 머물고 싶은 조직은

고성과자들이 조직에 바라는 것은 생각보다 복잡하지 않습니다.(링크) 조직의 비전과 가치가 자신의 그것과 일치하지 않을 때, 성과에 대한 충분한 보상과 인정이 주어지지 않을 때, 성장 기회가 보이지 않을 때(링크) 고성과자들은 이런 조건에 부합하는 다른 조직으로 눈을 돌립니다. 그런데 이때가 되어 조직을 떠나지 않도록 붙잡으려고 하면 늦습니다. 이직 의사를 밝힌 뒤 연봉을 올리는 등의 역제안을 하더라도 이중 50%가 12개월 안에 퇴사한다는 조사 결과가 있습니다.(링크) 그렇기 때문에 고성과자가 누구인지 알았으면, 그들의 요구사항에 지속적으로 관심을 기울이고 꾸준히 높은 성과를 내고 몰입을 유지할 수 있도록 지원해야 하는 것이지요.

우선 성과에 대해서는 '구체적으로' 인정과 감사를 표현해야 합니다.(링크) 단순히 '아이디어가 도움이 되었다' '질문을 많이 던지는 것이 장점이다'와 같이 일종의 인상을 남기는 것에 그치는 것이 아니라, '지난주 기획회의에서 낸 아이디어는 데이터로 잘 뒷받침되어 있어 설득력이 있었다. 그래서 토론 시간도 단축할 수 있었다.'(링크), '새로운 제품 로드맵에 대한 질문으로 시작된 토론을 통해 4분기 방향성을 다듬을 수 있었다. 호기심과 공동체 정신을 발휘하여 더 나은 계획을 세우는 데 기여한 것에 감사한다.'(링크)와 같이 구체적인 사례와 함께 성공 요인을 짚는 것이 좋습니다.

이러한 피드백은 공개적으로 혹은 비공개적으로 제공하는 것이 좋을지부터 동기를 부여하는 것이 무엇인지에 이르기까지 원하는 바에 대해서는 당사자에게 정기적으로 묻는 것이 효과적입니다. 리더와의 정기적인 1:1 미팅을 통해 피드백을 받는 것을 대다수의 고성과자들이 원하기도 합니다.(링크) 가족관계, 건강 등 각자를 둘러싼 환경이 변하는 만큼 웰빙, 유연근무 등의 필요 역시 유동적일 수 있습니다. 따라서 이러한 질문에 대한 답변을 정기적으로 구하는 것이 필요합니다. 또, 재직 면담(stay interview)을 통해 현재 조직에 머무는 이유 등을 물어봄으로써 고성과자를 지원하는 방법에 대한 힌트를 얻을 수 있습니다.(링크)

고성과자는 자신의 업무 수행에 필요한 기술에 숙련된 인력일 가능성이 높은데(링크), 이 경우에 한 단계 더 성장할 수 있는 기회가 조직 내부에서 보이지 않으면 커리어 정체를 겪게 될 수 있습니다.(링크) 따라서 새로운 기술을 개발하고 습득할 수 있는 직무 기회를 제공하는 것이 중요합니다.(링크) 수평적・수직적 내부 이동을 늘려 새로운 도전 과제를 부여하거나, 여러 팀이 참여하는 프로젝트를 맡아 리더십을 발휘할 수 있는 기회를 제공하는 것 등이 방법이 될 수 있겠지요. 링크드인의 조사에 따르면, 입사 후 2년 내 내부 이동을 한 경우 75%가 조직에 머물겠다고 답변한 반면, 그렇지 않은 경우는 56%에 그쳤습니다.(링크)

다음주 LbC Weekly 예고

HRBP

HRBP(HR 비즈니스 파트너)의 역할, 특히 캘리브레이션 과정에서의 역할에 대해서 최근 몇몇 하이커님이 질문을 남겨주셨습니다. 그래서 다음주 레터에서는 일반적으로 '인사 전략과 비즈니스 전략을 정렬하는' 역할을 가진 것으로 정의되는 HRBP는 실제로 어떤 일을 하며, 누구의 파트너인지, HRBP의 존재는 조직에 어떤 이점을 가져오는지 등을 두루두루 알아보겠습니다.