지속적인 몰입관리의 4가지 요소

<글로벌인재포럼 2023> ‘더 높은 성과를 위한 구성원 몰입관리’

"한국 사회가 굉장히 빠르게 발전하면서 사람들의 가치관 역시 빠르게 변화했습니다. 이에 따라 조직 안에 다양한 가치관을 가진 여러 세대의 사람들이 모여서 일을 하고 있으니, 몰입의 요소 역시 다양하죠. 반면 회사의 인사 철학이나 제도는 표준화된 측면이 있어서 변화된 다양한 요구를 충족할 수 있는 제도를 만들고 유지하는 것이 어려운 상황이고요. 그래서 구성원 몰입을 지속적으로 관리하는 것이 매우 중요한 시대를 우리가 살고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다."

"몰입에 있어서 '100-1=0'이란 등식이 있습니다. 구성원 몰입에 영향을 미치는 요소가 다양한데, 하나라도 어긋나면 100에서 99가 아닌 0이 된다는 뜻입니다. 자신이 몸담고 있는 조직에서의 경험을 떠올려보면 쉽게 이해될 수 있을 것입니다. 어떤 하나의 요소가 빠지면, 다른 넘치는 요소가 이를 보완하는 것이 아니라 빠진 것 하나가 몰입 전반을 깨뜨린다는 의미이지요. 그래서 '구성원 여정'을 잘 정의하고, 전체 여정의 각 단계에서 구성원 경험을 잘 진단하고 관리하기 위해서 구성원에게 직접 묻고 그 여정을 개선하는 활동이 중요합니다."

권민석 레몬베이스 대표(CEO)는 2일 열린 '글로벌인재포럼 2023'에서 '글로벌 인재 확보 및 관리 전략'이란 주제의 세션 연사로 무대에 올라 <더 높은 성과를 위한 구성원 몰입관리>란 제목으로 발표하며 이같이 말했습니다. 구성원 몰입이란 '구성원 각자가 회사와 연결되어 있고 자신의 일상 업무가 회사의 목표와 가치 실현에 기여하고 있다고 느끼는 자발적인 전념의 상태'라고 정의할 수 있습니다.

구성원 몰입관리가 중요한 이유는 '더 높은 성과를 지속적으로 창출하기 위해서'입니다. "높은 성과가 날수록 일에 더 재미를 느끼며 몰입하게 되고, 조직에 몰입할수록 더 높은 성과를 내는 선순환 고리를 만들 수 있게 되겠지요." 그런데 이러한 구성원 몰입관리가 그 어느 때보다 지금 더 중요한 이유는 무엇일까요?

"너무 많은 사람들이 입사한 지 얼마 지나지 않아 너무 빨리 회사를 떠나고 있기 때문"입니다. 국내 여론조사 결과에 따르면, MZ세대라고 불리는 젊은 구성원들이 2년 내 퇴사하는 비율이 64%에 달합니다. 떠나지 않더라도 일에 몰입하지 않고 회사에 머무르는 '조용한 퇴사'를 선택하는 비율 역시 높아지고 있습니다.

"이는 재무적 관점에서도 심각한 문제"라고 권민석 대표는 강조했습니다. 구성원이 입사 후 적응하는 동안은 회사의 입장에선 투자의 기간입니다. "직무상 기대역할이나 조직문화에 대해 교육받는 기간, 이후에 업무를 맡고 일이 손에 잡히기까지 최소 6개월의 Ramp-up(생산능력 증가) 시간이 걸린다고 합니다. 기술 직군은 이보다 더 많은 시간이 걸리고요. 그러니까 조기 퇴사는 이제 구성원이 온보딩을 마쳤다고 생각하는 시점에 구성원이 조직을 떠나는 것이지요. 이에 따른 비용이 큰 기업의 경우엔 매년 수십억, 수백억원의 비용에 달하고, 이는 기업 경영에 위험 요인이라고 할 수 있습니다."

그렇다면 이러한 리스크를 줄이기 위해, 달리 말하면 지속적인 몰입관리를 잘 하기 위해 무엇을 해야 할까요? 네가지 포인트를 짚어보겠습니다.

첫째, '구성원 여정' 전체를 진단하고 관리해야 합니다

갤럽에 따르면 구성원 여정은 7단계로 나눌 수 있습니다.(링크) 여기서 놓치기 쉬운 부분이 여정의 처음과 끝입니다. 이때 중요한 것은 입사 전 모집이나 채용 단계도 구성원 여정에서의 경험에 포함되고, 마지막 단계라고 할 수 있는 회사를 떠나는 단계까지도 구성원의 여정의 일부라는 점입니다. 예를 들어, 입사 후 적응 기간에 불편한 점은 없었는지, 동료들로부터 충분한 도움을 받았는지에 대해 서베이를 통해 구성원들에게 물어보며 온보딩 프로그램을 지속적으로 개선하는 것도 중요하고, 퇴사 단계에 놓인 구성원들의 경험을 관리하는 것 역시 굉장히 중요합니다.

회사를 떠나는 사람의 경험을 관리하는 것이 어떤 의미가 있을까 생각할 수 있는데, 퇴사를 결정한 사람으로부터 조직에서 느낀 문제점에 대해 가장 솔직하게 들을 기회를 얻을 수 있습니다. 게다가 요즘처럼 온라인에서 실시간으로 정보를 공유할 수 있는 상황에선 퇴사자에 의해 형성된 여론이 회사에 남아 있는 구성원들의 몰입에 큰 영향을 미칠 수 있지요. 따라서 회사를 떠나는 구성원들의 목소리에도 귀를 기울이고 조직 발전의 기회로 삼는 것이 중요합니다.

둘째, 몰입도 진단을 더 자주 하고, 이때 관찰된 문제점을 즉시 해결해야 합니다

대부분의 조직들이 일년에 한두번 조직문화 진단이나 리더십 진단을 진행하는데, 이러한 간헐적인 활동도 종합 건강검진과 같이 의미가 있으나 몇 가지 한계가 있습니다.

• '서베이 링크를 여니 100개에 달하는 문항이… 정신 없이 바쁜데 이걸 언제 하나하나 답하나…'
• '리더십 진단 결과가 어떻게 전달되지? 솔직히 답해도 되나?'
• '서베이 결과 분석을 이제 마쳤는데 응답 결과가 지적한 문제 상황이 이미 지나갔네?'

이런 한계가 곧, 특정 주제에 대해 더 적은 문항의 간소화한 형식으로, 그리고 보다 짧은 주기로 진행하는 펄스 서베이 혹은 스팟 서베이를 진행해야 하는 이유입니다. 아마존, 마이크로소프트의 구성원들은 매일 서베이에 응답하는 것으로 하루를 시작하고, 어도비, 엔비디아의 공통점은 구성원들의 몰입도를 측정하는 펄스 서베이를 분기마다 진행한다는 점입니다.(링크) 펄스 서베이는 말 그대로 사람의 맥박을 재는 것처럼 자주 측정한다는 의미를 담고 있습니다.

그런데 서베이를 더 자주 해야 한다고 하면 운영과 분석의 실무를 담당하는 입장에선 이런 어려움을 호소할 수 있습니다. '일년에 한두번 하는 것도 너무 힘들다. 서베이 응답 취합하고, 분석하고, 보고하고, 결과 공유하고…' 이러한 과정을 효율화하기 위해선 도구의 도움이 필요합니다. 레몬베이스 서베이 제품의 분석 기능을 통해서 응답 결과를 쉽게 취합하고 실시간으로 분석, 공유할 수 있습니다.

실무자의 또다른 고민은 '1년에 한 번 해도 참여율이 저조한데, 어떻게 하면 매주 매월 참여하도록 독려할 수 있을까'일 것입니다. 응답률은 서베이 결과의 신뢰도에 큰 영향을 미치기 때문에 매우 중요한 요소인데, 자주 서베이를 운영하면서도 응답률을 높여 유의미한 결과를 도출하기 위해서는 높은 접근성을 확보하는 것이 필수입니다. 그래서 모바일로, 구성원들이 일상 업무 속에서 서베이에 손쉽게 참여할 수 있도록 서비스를 제공해야 합니다.

셋째, 데이터 기반의 관리가 중요합니다

여전히 많은 조직에서 구성원의 성과와 몰입을 모니터링하는 과정을 리더의 직관에 의존하고 있습니다. 예를 들어, 출근하는 구성원의 얼굴 표정을 살펴 기운이 없으면 반차를 내라고 하는 등 리더의 주관적인 판단에 따라 크고 작은 의사결정을 내리게 되지요. 규모가 작은 팀에선 이러한 방식이 통할 수 있지만 큰 조직에선 구성원 몰입을 효과적으로 관리하기 위해서 데이터 기반의 접근이 필수적입니다.

따라서 서베이 결과를 입체적으로 분석하는 것은 몰입관리의 시작이자, 가장 기본적인 활동입니다. 서베이 결과 데이터를 조직별, 리더별 등으로 구분해서 분석하고 이러한 분석 결과를 바탕으로 의사결정이 이뤄져야 합니다. 또, 서베이 결과엔 응답자의 편향이 작용할 수 있기 때문에 이러한 편향을 최소화하기 위해서 다양한 피플 데이터를 통합 분석하는 시도가 늘고 있습니다. 예를 들어, 1:1 미팅이나 이메일 메신저 등에 쌓인 데이터의 네트워크 분석을 통해 소통이 얼마나 활성화돼 있는지 등을 함께 파악할 수 있습니다. 링크드인이 그 대표적인 사례인데요, 링크드인은 메신저나 이메일, 스케줄 등의 데이터를 통합적으로 분석해 구성원들의 피로도, 몰입도를 분석하고 있습니다.

넷째, 그래서 가장 중요한 포인트는 '리더의 마음가짐'입니다

마지막으로 구성원 몰입관리를 위해 빠뜨리지 말아야 할 요소가 '조직이 내 말을 듣는다'는 생각, 즉 조직에 대한 구성원의 신뢰입니다. 한 조사 결과에 따르면 나의 의견이 조직에 수용될 때 업무의 효율성, 몰입도가 올라간다고 합니다.(링크) 상식적인 내용인데, 안타깝게도 현실은 그렇지 못한 경우가 많지요. '회사가 실제 나의 목소리를 듣고 있다'고 느끼는 구성원은 응답자의 절반이 되지 않습니다. 그만큼 조직에 대한 신뢰도가 낮은 상황에선 나의 의견을 이야기해도, 목소리를 높여도, 서베이에 답을 남겨도 소용이 없다고 느끼기 때문에 구성원들이 목소리를 내지 않는 것입니다.

"실제로 지속적인 몰입관리를 위해 한단계씩 나아가다보면 가장 큰 걸림돌로 작용하는 것 중 하나가 '리더십의 거부감'입니다. 조직에 대한 의견이나 리더십에 대한 피드백을 조직이 더 나은 방향으로 발전하기 위한 정보로 받아들이면 좋겠지만, 리더도 사람이기 때문에 (자연인인) 나에 대한 평가로 받아들이기 쉽기 때문입니다. 허나 이러한 피드백을 거부하고 구성원들의 목소리를 더 자주, 더 데이터 기반으로 파악하려고 노력하지 않으면 결국 많은 구성원들이 회사를 떠나고 또는 몰입이 깨진 상태에서 회사에 머무는 최악의 결과를 초래할 수 있습니다. 그래서 리더가 구성원의 목소리를 나 자신과 우리 조직의 발전에 필요한 정보로 소화하려 하는 리더의 성장 마인드셋(growth mindset)이 너무나도 중요합니다."