신임 CEO가 조직의 신뢰를 얻기 위해 먼저 해야 할 일

외부 영입이든, 내부 승진이든, 회사가 영위하는 사업에 대해 잘 알고 있어도, CEO(최고경영자) 임기 초 100일 가까이, 수개월 동안에는 다양한 어려움이 따릅니다. CEO 교체에 따라 조직의 구성원들이 겪는 감정적 동요도 이 어려움 중 하나이고요.(링크) 경영진의 가장 기본적인 역할 중 하나는 고객, 구성원, 투자자 등 다양한 이해관계자들의 요구를 파악하고 이를 충족하는 일입니다.(링크) 이 가운데 CEO가 수립한 새로운 전략과 목표를 함께 실행해야 할 구성원은, 임기 초 꼭 챙겨야 할 이해관계자이지요.(링크) 구성원의 불안을 누그러뜨리며 이해관계자들이 합심하여 한방향으로 나아가게 하려면, CEO는 무엇에 먼저 시간을 투자해야 할까요? 여러 전문가들의 의견을 모아봤습니다.  

리더십팀에 대한 '인재 평가'

하버드비즈니스리뷰(HBR)가 CEO 1400여명을 대상으로 한 연구에 따르면, 일반적으로 신임 CEO들이 조직에 자신을 증명할 시간이 약 90일쯤 주어지는 데 비해, 실제로 이해관계자들의 신뢰를 얻는 데 걸린 시간은 2년에 달하는 것으로 나타났습니다. 가장 성공적인 신임 CEO들은 조기에 신뢰를 획득하려면 성과가 뛰어난 리더십팀(고위 경영진)을 구성하는 데 곧바로 집중해야 하는 것을 잘 알고 있는 것으로 드러나기도 했지요.(링크)

이에 따라 리더십팀의 성과와 리더십 효과성을 평가하는 것(링크)의 중요성이 강조됩니다. 에릭슨 CEO 등을 역임하고 현재 버라이즌 CEO로 재임 중인 한스 베스트베리는 취임하면서 임직원에 대한 평가를 거쳐야 하는 이유에 대해 <The New CEO>의 저자에게 다음과 같이 밝혔습니다.(링크) 베스트베리 CEO는 "인재에 대한 결정은 매우 중요해서 모든 직원을 공식적인 평가 절차에 참여시켰다"며 "적절한 직책에 적합한 인재를 배치했는지 파악하는 것은 과거에도, 지금도 필수적"이라고 강조했습니다. "이러한 평가 절차의 목적은 사업을 (효과적으로 운영하기) 위해 그들(모든 직원들)의 '현재' 역량과 기술이 제대로 평가받고 있는지를 확인하는 것"이란 설명을 덧붙였고요. 공식적인 절차를 거쳐 외부 전문가와 같은 제3자 파트너와의 협력이 필요한 이유는 자신과 조직의 편견을 해소하는 데 있습니다.

'노를 젓지 않거나 심지어 바닥에 구멍을 뚫고 있는' 임원을 배에 태우지 않는 일이 무엇보다 중요하고 시급하다고 여기는 CEO들이 많습니다. <The New CEO>의 저자가 진행한 CEO 대상 조사 결과, 응답자의 65%가 '경영진을 더 빠르게 구성하지 못한 것'을 후회하는 것으로 나타났습니다.(링크) 온라인교육제공업체 메트서츠(MedCrets)의 CEO인 크레이그 스프링클도 CFO에서 CEO로 막 승진한 때를 떠올리며 사업 전략과 장기 목표에 대한 피드백을 거치며 리더십팀을 이해하는 것(링크)의 중요성을 강조했습니다. 리더십팀을 꼭 교체하지 않고 역할을 조정하거나 책임을 명확히 하는 것만으로도 충분할 때가 분명 있겠으나, 리더십팀을 교체, 조정하는 결정이 필요하다면 어렵더라도 지체 없이 빨리 내리는 것이 좋다고 전문가들은 입을 모읍니다.

리더십 평가 및 진단에서 고려할 사항은 △우리 조직에 필요한 리더십 역량은 무엇인가 △우리는 어떤 리더십 역량을 갖고 있는가 △어떻게 둘 간의 틈을 메울 수 있을까로 일반화할 수 있습니다.(링크) 각 조직에 필요한, 그리고 각 조직이 갖춘 리더십 역량을 파악하기 위해, 레몬베이스가 지난해 진행한 다수의 리더십 진단에서 가장 많이 활용된 문항으로 검증한 역량은 △커뮤니케이션/소통 △육성력/코칭 △책임감/성실성 순으로 나타났습니다.

사내 커뮤니케이션에 집중

이해관계자와의 신뢰 구축과 유지에 또 중요한 것이 '소통'입니다. 특히 앞서 밝혔듯 구성원들은 리더십 변화에 쉽게 감정적 반응을 일으킬 수 있기 때문에 신임 CEO는 구성원들과의 조직 내부 커뮤니케이션에 적극적으로 임해야 합니다.

하지만 실상은 이와 반대로 나타났습니다. 하버드비즈니스스쿨(HBS) 라파엘라 사둔 교수의 연구에 따르면, 신임 CEO 취임 직후 불확실성과 두려움이 커짐에 따라 도리어 구성원들과의 소통이 위축되는 경향을 보였습니다.(링크) 연구진이 102개 회사의 5억통 이메일, 8000만건 회의 초대장을 분석한 결과, CEO 교체 후 3개월간 이전에 비해 회의, 이메일 건수 모두 20% 가량 줄어들었습니다. 새로운 리더가 조직 개편, 인력 감축과 같은 큰 변화를 가져올지, 회사 전략을 바꿀지 등에 따라 구성원의 업무에 직접적인 영향을 미치는 불확실성은 커질 수밖에 없습니다. 이러한 불확실성 해소를 위해 임기 초 타운홀미팅, 필요한 경우 1:1 미팅 등을 통해 구성원들과의 소통에 CEO의 시간을 쓰는 것이 매우 중요합니다.

리더십에 대한 '조직의 이해와 요구' 파악

신임 CEO가 리더로서 신뢰를 얻으려면, 구성원들이 어떤 행동을 '효과적인 리더십'으로 받아들이는지부터 이해해야 합니다. CEO의 행동은 조직 전체에 기준을 제시하지요. 예를 들어, 대립을 피하는 성향의 리더는 사소한 문제는 저절로 해결될 것이라 믿으며 갈등을 빚지 않고 넘어가는 것을 선호할 수 있습니다. 이러한 리더가 CEO로 취임한 이후에도 같은 행동을 보이면, 다른 위치에 있을 때와는 달리 자칫 조직 전체의 문제로 번질 위험이 있고요. 조직 내에 갈등을 어떻게든 피하려는 분위기가 조성되면서 건전한 토론과 혁신을 저해하는 악영향으로까지 비화할 수 있습니다.(링크) 따라서 CEO는 타인이 자신을 어떻게 인식하는지, 타인에게 어떤 인상을 주고 싶은지를 신중히 검토하고, 경영진의 행동규범 또한 재점검할 필요가 있습니다.(링크) 임직원에 대한 리더십 진단 결과를 CEO가 이해하는 일은, 신임 CEO가 자신의 강약점을 파악하는 데에도 중요한 역할을 합니다.

이러한 CEO의 리더십에 대한 인식은 내외부 이해관계자와의 커뮤니케이션 전략과도 연계됩니다. 리더십 개발을 위해서는 구성원들의 피드백과 이에 따른 변화에 열린 마음을 유지하는 것이 필수적이겠고요.(링크) 이러한 CEO의 우선순위(리더십팀 평가, 내부 커뮤니케이션, 리더십 이해)는 주가가 급락하는 위기나 사모펀드에 인수되는 등의 자본구조 재조정 과정에서도 적용 가능하다(링크)고 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 전합니다.