성과평가에서 “그 정도는 당연한 것 아닌가요?”라고 말하기 전에

[강정욱 칼럼] 고성과 리더의 플레이북 (2)
성과평가는 합의한 기대를 돌아보는 일

예전에 한 동료가 평가 면담이 끝난 뒤에 찜찜함이 가시지 않는다고 하소연했다. 리더는 그가 잘한 일을 충분히 인정했고, 아쉬운 점도 많지 않았다. 하지만 평가 등급은 ‘기대를 충족함’이었다. 그리고 지금까지 말하지 않은 기준이 하나 언급되었다고 했다. 늦은 시간까지 ‘치열하게 일하는 태도’였다.

실제 성과나 임팩트를 차치하고, 아주 늦게까지 일한 사람들이 더 많이 인정받는 모습을 보며 공정성에 의문이 생겼다고 했다. 물론, 일하는 시간은 평가 요소에 반영이 될 수 있으며, 그것 자체를 문제 삼은 것은 아니었다. 문제는 기준의 타당성보다 등장한 시점이다. 그 동료는 평가가 끝나고 나서야 조직이 중요하게 보는 것이 무엇인지 짐작한 것이다.

“처음부터 그것도 중요한 기준이라고 말했다면, 저도 그 기준을 알고 일했을 거예요.”

이처럼 평가 시즌이 되면 리더들은 난감한 질문을 받게 된다.

“올해 초 목표를 다 달성했는데, 좋은 평가를 받겠죠?”
“중간에 목표가 계속 바뀌었는데 평가는 어떻게 되나요.”
“맡은 역할을 충실히 했지만, 특별한 결과는 없는데 어떻게 평가받게 되나요?”

목표만 바라보면 중간에 달라진 환경을 충분히 반영하기 어렵고, 역할만으로 평가하자니 기준의 범위가 너무 넓다. 일하는 방식이나 역량 성장까지 보려고 하니, 무엇을 평가 기준으로 삼아야 할지도 막막하다. 이 질문들은 결국 하나의 고민으로 돌아온다. 서로 무엇을 기대하고 있는지, 그 기대를 충분히 맞춰왔는가. 리더들은 연말이 되어서야 부랴부랴 되묻는다.

“기대치를 어디까지 구체적으로 말했어야 했을까?”

기대치는 구체적이어도, 모호해도 어긋난다

리더는 기대치를 얼마나 구체적으로 제시해야 할지 늘 딜레마에 처한다. 구체적이고 도전적인 목표는 “최선을 다하라”는 주문보다 높은 성과로 이어진다.¹ 하지만 특정 목표 달성에만 집중하면, 목표에 포함되지 않은 중요한 일을 놓칠 수 있다.² 반대로 기대가 모호하면 리더와 구성원이 서로 다른 방향을 향하게 된다.

자율성도 마찬가지다. Wong과 Giessner는 리더의 임파워링 행동이 구성원의 기대와 어긋날 때, 그 수준이 기대보다 높든 낮든 방임적 리더십으로 인식될 수 있음을 보였다.³ 중요한 것은 자율성을 많이 주거나 적게 주는 것 자체가 아니라, 리더의 행동과 구성원의 기대를 맞추는 일이다. 결국 모든 기대를 똑같이 구체적으로 정하거나, 한꺼번에 열어두는 것이 답은 아니다. 무엇을 선명하게 합의하고, 어디에 재량을 둘지 나누어야 한다. 그러려면 먼저 ‘기대’라는 한 단어에 담긴 서로 다른 내용을 구분할 필요가 있다.

기대치는 네 가지로 나눠야 한다

명료한 기대치를 미리 공유하면 연말의 ‘깜짝 평가’를 줄일 수 있다. 하지만 1년이란 시간은 생각보다 길다. 요즘 같은 AI 시대에는 더욱 그렇다. 우선순위와 역할이 달라지기도 하고, 목표도 금방 달라진다. 그렇다고 모든 기대치를 매달 다시 확인하는 건, 리더와 구성원 모두에게 꽤 부담이 된다.

이 문제가 어려운 이유는 ‘기대’라는 한 단어에 너무 많은 맥락이 담겨 있기 때문이기도 하다. 구체적으로 써야 할 것이 있고, 느슨하게 열어두어야 할 것이 있다. 자주 확인할 것이 있고, 역할이 달라질 때만 논의할 영역도 있다. 나는 기대치를 다소 길지만, 이렇게 정의한다. 특정 기간 동안 구성원이 자신의 역할과 맥락 안에서 어떤 결과를 만들고, 어떤 방식으로 일하며, 어떤 수준까지 성장하기를 기대하는지에 대한 상호 간 합의. 정리하자면, 기대치를 다음 네 가지로 구분할 수 있다.

어느 조직에서 PM으로 입사한 구성원이 회사 사정상 데이터 팀의 일을 함께 맡게 되었다. 조직에 필요하지만 누구도 맡지 않던 일을 메우며 상당한 시간을 보냈다. 그런데 1년 뒤 그에게 돌아온 피드백은 “PM으로서 충분한 성과를 내지 못했다”였다. 조직을 위해 원래 역할에서 벗어났는데, 평가는 처음 역할에 그대로 묶여 있었던 것이다. 이때 그는 조직의 메시지를 어떻게 기억하게 될까? 이후, 역할에 벗어나는 행동을 주도적으로 할 수 있을까?

여기서 문제는 “어떤 일을 했느냐”가 아니다. 역할이 바뀐 순간 무엇을 책임지고, 어떤 결과를 성공으로 판단할지를 다시 합의하지 않은 것이 문제였다. 리더는 PM으로서의 성과를 함께 기대했지만, 구성원은 조직에 가장 필요한 일을 맡는 것이 자신의 역할이라고 판단했다. 둘 다 조직의 성과를 생각했지만, 서로 다른 기준을 생각하며 한 해를 보낸 것이다. 그렇기 때문에 사전에 기대치를 맞추는 것은 평가의 본질에 가깝다.

방향과 기준은 선명하게, 방법은 자유롭게

기대치를 구체적으로 말하는 것이 곧 마이크로 매니징을 의미하지는 않는다. 방향과 기준은 선명하게 제시하고, 방법은 합의한 그라운드 룰 안에서 자유롭게 둘 필요가 있다. 예를 들어 “주도적으로 일한다”는 말만으로는 무엇을 해야 하는지 알기 어렵다. 다음과 같이 바꿔 쓰는 것이 좋다.

“모호한 요청을 그대로 실행하지 않고, 문제 정의와 선택지, 추천안을 정리해 의사결정이 가능한 상태로 만든다.”

목표나 성과 기준도 서로 같은 결과를 떠올릴 수 있을 만큼 구체적이어야 한다. “운영 흐름을 고도화한다.”가 아니라 “문의 유형 분류와 응대 템플릿, 전환 기준을 문서화하여 실제 문의 3건 이상에 적용한다.”로 표현하는 것이 좋다. 개인적으론 지금처럼 변화가 빠를수록, 일하는 방식에 대한 합의가 더 중요하다고 생각하는데 내가 팀원들에게 자주 하는 말은 아래와 같다.

“완성된 답을 천천히 가져오기보다, 초안을 빠르게 공유해 주세요. 그 초안을 보면서 함께 피드백을 주고받으며, 그림을 맞추는 방식을 선호합니다.”

구성원은 완성도를 충분히 높인 뒤 공유하는 것이 책임감 있는 태도라고 생각할 수 있다. 반면 나는 빠르게 결과물을 공유하고, 피드백을 통해 방향을 바로잡는 것이 더 책임감 있는 태도라고 바라본다. 둘 다 책임감 있게 일했지만 서로 다른 기준을 따르는 셈이다. 그래서 기대치는 구성원이 무엇을 해야 하는지뿐 아니라, 팀이 성과를 내기 위해서 ‘리더가 어떤 방식으로 함께 일하고 싶은지’도 함께 포함해야 한다.

기대치는 한 번 정하는 것이 아니라 지속적으로 맞추는 과정이다

지난 칼럼에서는 평가 피드백을 사건, 패턴, 방향이라는 세 가지 층위로 나누었다. 예를 들어 구성원이 일정 변경 가능성을 관련 팀에 늦게 공유했다면, 그 사건은 확인하는 즉시 피드백해야 한다. 비슷한 일이 반복되면 “정보를 충분히 정리한 뒤에야 공유하려는 경향”이라는 패턴을 정리해서 말해야 한다. 앞으로 시니어 역할을 기대한다면 불확실한 상황에서도 동료가 미리 판단할 수 있도록 돕는 사람으로 역할을 확장해야 한다는 방향성까지 말할 수 있다. 각 주제에 따라서 공유해야 할 주기가 다른 것이다.

기대치도 마찬가지다. 역할, 목표, 일하는 방식, 그리고 성장까지 4가지 기대 사항을 매번 논의할 수는 없다. 모든 요소를 다루는 종합 대화는 분기나 반기에 한 번 하는 것이 좋다. 그리고 평소 1:1 미팅에서는 변화가 큰 목표와 일하는 방식만 가볍게 확인하는 것을 권한다. 물론, 역할이나 우선순위가 달라졌다면 정해진 주기를 기다릴 필요는 없다. 바뀐 기대치와 그 이유, 다음 리뷰에서 확인할 기준을 한두 줄로 남기면 충분하다. 앞서 PM이 데이터 팀의 일을 함께 맡게 된 사례라면, 이렇게 남길 수 있다.

달라진 기대: 이번 분기에는 데이터 팀 업무를 우선하며, 기존 PM 목표의 범위를 조정한다.

변경 이유: 데이터 업무 공백을 메우는 것이 현재 조직의 우선순위이기 때문이다.

확인 기준: 분기 말에는 조정한 PM 목표의 달성도와 데이터 업무에서 합의한 결과를 함께 확인한다.

핵심은 기록을 길게 남기는 것이 아니다. 새로 맡은 일만 추가하는 데 그치지 않고, 기존 기대 중 무엇이 달라졌는지까지 함께 합의하는 것이다.

이러한 기록이 쌓이면 반기 말 평가는 새로운 기준을 통보하는 시간이 아니라, 이미 합의한 기대와 실제 결과를 함께 돌아보는 시간이 된다. 좋은 팀의 성과평가가 의외로 짧게 끝나는 이유도 여기에 있다. 한 리더에게 “잘 운영되는 팀의 평가 면담은 5분이면 충분하다”는 이야기를 들은 적이 있다. 이미 한 해 동안 필요한 대화를 나누었기 때문이다.

평가 결과가 아쉬울 수는 있다. 하지만 어떤 기준으로 평가받았는지까지 새롭게 느껴져서는 안 된다. 반기 말 평가에서 처음 꺼내는 기준이 있다면, 그것은 구성원이 ‘충족하지 못한 기대’가 아니라 리더가 ‘충분히 전달하지 않은 기대’일 수 있다. “그 정도는 당연한 것 아닌가요?”라고 말하기 전에 스스로에게 질문해야 한다. 나는 무엇을 기대했고 상대는 무엇을 기대받고 있다고 이해했는가? 그리고 그 차이를 확인하는 대화를 우린 얼마나 나누었을까?

Footnote

¹ Edwin A. Locke & Gary P. Latham. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.

² Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky & Max H. Bazerman. (2009). Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16.

³ Sut I. Wong & Steffen R. Giessner. (2018). The Thin Line Between Empowering and Laissez-Faire Leadership: An Expectancy-Match Perspective. Journal of Management, 44(2), 757–783