구성원 경험(EX)을 바꾸는 리더의 역량

안녕하세요, 하이커 님

지난 레터에서는 불확실성의 시기에 구성원의 감정이 변화하기 쉽고, 이렇게 변화하는 감정은 빠르게 전염되어 조직 전체로 확산되기 때문에 '감성지능' 중 공감이나 사회적 기술 같은 대인관계적 요소가 리더십 역량으로 주목받고 있다고 전했습니다.

그렇다면 구성원 경험(Employee Experience, EX) 관점에서 구성원의 감정을 관리하는 것은 어떤 의미를 가질까요? 구성원 경험의 정의만 고려해보아도 '구성원의 감정'은 구성원 경험에서 간과할 수 없는 요소입니다. 갤럽의 정의에 따르면 '구성원 경험'은 유인(attract)부터 퇴사(exit)까지 조직과 관련해 겪는 모든 경험, 즉 구성원이 보고 듣고 '느끼는' 것을 모두 포괄합니다. 구성원들의 특성, 기분, 감정이 업무 전반에 영향을 미친다는 점(링크)을 고려해보면, 구성원 감정을 관리하는 것의 의미가 더욱 선명해지지요.

업무 상황에서 우리는 감정을 배제하고 이성적이고 합리적인 판단을 해야 한다고 생각하지만, 감정은 완전히 배제할 수 없을 뿐더러 잘 관리할 경우 오히려 좋은 성과의 열쇠가 될 수 있습니다. 특히 집단으로 모여 있을 때 감정은 강도가 강해지고, 더 오래 지속되기 때문에 조직 환경에서 감정을 관리하는 것의 중요성은 더욱 크지요.(링크) 이번 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에서는 리더의 감성지능이 구성원의 감정에 미치는 영향을 살펴보고, 이것이 어떻게 구성원 경험까지 연결되는지 자세히 살펴보겠습니다 🙌

LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.

2023.3.29. #44
✅ 이번 주 성과관리 고민은 구성원의 감정입니다.

감성지능, 감성 및 '사회'지능으로 확장되다

구성원의 감정을 관리하고 긍정적인 경험을 만드는 핵심에는 리더와 구성원의 관계가 있습니다. BBC가 "근본적으로 일은 관계의 질에 대한 것"이라고 전한 것처럼 업무 상황에서 사람 간 관계는 매우 중요한 요소인데요, 리더는 업무 상황에서 구성원과 가장 긴밀하게 상호작용하는 사람 중 하나이기 때문에 리더와의 관계는 구성원의 감정에도, 더 나아가 구성원 경험에도 큰 영향을 미칩니다.

자기 인식, 자기 조절, 동기 부여, 공감, 사회적 기술 등 직장 내 감성지능을 구성하는 5가지 요소를 강조했던 대니얼 골먼이 이 개념을 '감성 및 사회지능(Emotional and Social Intelligence)'으로 확장한 것도 이러한 맥락과 궤를 같이 합니다. 골먼이 조직심리학자 리처드 보야치스와 함께 기고한 글(링크)에 따르면, 감성 및 사회지능 역량은 ‘자기 인식-자기 관리-사회적 인식-관계 관리’의 총 4가지 영역으로 새로이 분류할 수 있으며, 이는 아래 12개의 세부 역량을 통해 나타납니다.

전체 12개의 역량 중 '사회적 인식'과 '관계 관리'에 해당하는 7개의 사회적 역량을 분리해 '사회지능'이라고 따로 이름 붙이고 골먼이 동명의 저서를 또 한 번 출간한 것을 감안할 때, 감성지능의 사회적 역량이 지닌 중요성을 새삼 알 수 있습니다.그런 만큼 결국 감성지능이 높은 리더는 구성원과 건강한 관계를 유지할 수 있는 리더에 가깝다고 할 수 있겠지요. 그렇다면 리더의 감성지능은 어떻게 긍정적인 구성원 경험으로 연결될 수 있을까요? 온보딩-협업-성장-성과의 각 과정에서 감성지능이 높은 리더와 낮은 리더가 각각 구성원과 관계 맺는 방식을 비교해보겠습니다.

1) 온보딩 과정에서 업무 이해에 어려움을 겪고 있을 때

새로운 조직에 합류했던 경험을 떠올려 봅시다. 온보딩 과정에 있는 구성원에게는 업무 내용뿐 아니라 업무 환경이나 협업하는 방식 등 많은 부분이 새롭고 낯설 텐데요. 당연하게도 업무를 이해하는 데 어려움을 겪거나 불안을 느낄 수도 있을 겁니다. 그렇다면 온보딩 과정에서 업무 이해에 어려움을 겪고 있는 구성원에게 감성지능이 높은 리더와 낮은 리더는 어떻게 달리 반응할까요?

감성지능이 높은 리더는 구성원의 고충에 '공감'하기위해 구성원의 입장을 의식적으로 살피고, 적극적으로 그의 문제를 경청하려는 태도를 보입니다. 구성원은 리더의 태도에 호응해 어려움을 겪고 있는 부분을 상세히 터놓을 수 있겠지요. 리더가 적극적으로 '코칭과 멘토링'을 제공함으로써 실질적인 도움을 줄 수도 있습니다. 이 과정을 통해 업무를 더욱 명확히 이해함으로써 구성원은 불안감을 해소하고, 리더에 대한 신뢰를 느낄 수 있을 겁니다. 결과적으로 조직에 빠르게 적응할 수 있지요.

반면, 감성지능이 낮은 리더는 문제 상황을 인식했음에도 구성원의 고충을 헤아리기보다 자신의 관점에서 업무 지시를 내리기에 급급합니다. 문제에 대해 충분히 이야기할 기회가 없어 구성원의 부정적인 감정은 해소되지 않은 채 남을 것이며, 온보딩 과정에서 해소되지 않은 불안감은 조직에 대한 부정적인 감정으로 이어져 이후 업무 상황에도 계속 영향을 미칠 수 있습니다.

2) 협업 과정에서 의견 불일치가 발생했을 때

업무 상황에서 의견 차이는 불가피한데요, 리더의 감성지능은 특히 갈등 상황에서 빛을 발합니다. 감성지능이 높은 리더는 구성원의 의견을 묻고 구성원과 대화하지만, 감성지능이 낮은 리더는 구성원의 의견을 묻지 않거나 묻더라도 의견에 귀기울이지 않습니다.

그런데 구성원이 제안한 아이디어가 리더의 과거 경험으로 미루어볼 때 효과적이지 않다고 판단된다면, 이 때 두 리더는 각각 어떻게 대처할까요? 감성지능이 높은 리더는 구성원의 관점을 충분히 설명할 수 있도록 하고, 왜 그 관점을 주장하는지 질문합니다.(링크) 그리고 과거에 같은 방식으로 시도했다가 실패한 경험을 설명하고, 과거와 맥락이 달라지지는 않았는지도 함께 살피며 합의점을 도출합니다. 이 과정에서 의견 불일치로 발생한 '갈등을 관리'하고, 구성원의 의견을 고려하는 리더의 모습을 통해 한 팀으로 일한다는 '팀워크' 정신이 고양됩니다. 리더가 감성지능을 발휘해 대화하고자 할 때 구성원은 두려움 없이 자신의 아이디어를 펼칠 수 있고, 이는 다양성과 혁신의 원천이 되지요.

감성지능이 낮은 리더는 자신의 의견이 맞는다고 생각한다면, 이유를 설명하지 않고 그 의견을 고수합니다. 구성원은 자신의 의견을 무가치한 것으로 여기는 리더에게 의기소침해지고, 업무의 맥락을 파악하지 못한 채 일하게 되겠지요. 리더와 한 팀으로 일하는 것 자체에 대한 불신으로도 이어지기 쉽습니다. 리더의 의견으로 합의점이 모아지는 '동일한 결론'이 도출되더라도, 리더가 의견 차이를 해소하는 과정에서 감성지능을 발휘하는지 여부에 따라 구성원 경험은 크게 달라질 수 있습니다.

3) 구성원이 도전적인 업무를 통해 성장을 도모하고자 할 때

조직에 적응한 구성원이 새로운 업무에 도전해 성장할 기회를 원한다면 리더는 이 요구에 어떻게 호응할 수 있을까요? 감성지능이 높은 리더는 구성원의 성장 욕구를 살피고, 구성원이 성장할 수 있는 방향을 함께 논의해 업무에 반영하는 일종의 '멘토' 역할을 자처합니다. 성장을 원하는 구성원에게 발전할 기회를 제공함으로써 구성원을 동기부여하는 '고무적인 리더십'을 발휘했다고도 볼 수 있지요. 결과적으로 구성원은 성장할 기회를 얻고 더 강력한 동기를 가질 수 있을 겁니다.

한편, 감성지능이 낮은 리더는 리더 본인의 업무 현황을 중심으로, '왜'에 대한 설명 없이 업무를 조정합니다. 물론 구성원이 도전하고자 하는 업무가 조직의 필요와 대치된다면 쉬이 업무를 조정할 수 없을 수도 있겠지요. 이때 리더가 업무를 조정하지 않는 결정을 내리더라도, 구성원의 성장 욕구를 헤아리고 충분히 대화를 나누었는지 여부에 따라 구성원이 사기 저하를 경험할 수도, 더 큰 동기 부여로 이어질 수도 있습니다. 사기가 저하된 구성원은 성장할 수 있는 기회를 찾기 위해 퇴사라는 결정을 내릴 수도 있지요.

4) 팀이 높은 성과를 달성했을 때

팀이 높은 성과를 달성한 상황, 즉 긍정적인 감정이 떠오르는 상황에서 감성지능이 높은 리더는 이러한 감정의 이점을 십분 활용합니다. 리더로서의 '영향력'을 활용해 높은 성과를 공개적으로 인정(recognition)하여 긍정적인 감정을 '기쁨의 문화'로 연결하지요. 앞서 다루었듯 조직 내에서 감정은 전염성이 강합니다. 성과 달성으로 인한 뿌듯함처럼 가치 있는 감정을 적극적으로 표출하도록 유도하는 것은 곧 그 감정(뿌듯함)을 조직 내에 퍼뜨릴 수 있는 토대가 되지요. HBR에 의하면 조직 내 기쁨의 문화는 조직에 대한 만족도와 헌신에 가장 중요한 유인 중 하나입니다.

반면, 감성지능이 낮은 리더는 성과를 따로 인정하거나 고성과의 결과로 나타나는 긍정적인 감정을 충분히 향유할 수 있는 환경을 마련하지 않습니다. 성과를 충분히 인정하지 않는 환경에서 구성원은 성취감이나 동기 수준이 낮아질 수밖에 없지요. 지금 좋은 성과를 내고 있더라도 이것이 미래의 성과와 지속적인 몰입으로 이어질지는 리더의 감성지능 역량에 따라 달라질 수 있는 것입니다.

나의 감성지능 수준은?

이번 레터에서 다룬 것처럼 리더의 감성지능은 구성원의 감정에 직접적으로 영향을 미쳐 긍정적인 구성원 경험을 조성하는 밑바탕이 됩니다. 또, 한번 만들어진 긍정적인 경험을 계속 유지할 수 있도록 돕는 역할도 하지요.

많은 연구에서 지속적인 훈련이나 개입(intervention)을 통해 감성지능을 높일 수 있다고 밝혔는데요.(링크) 아래 골먼과 보야치스가 제안한 14가지 질문(링크)을 살펴보세요. 나의 감성지능 중 사회적 역량(사회지능) 수준을 스스로 점검할 수 있습니다.

위 체크리스트를 통해 스스로 어떤 역량을 가지고 있고, 또 개발하고 싶은지 정리해보세요. 더 나은 업무적 일상과 성과를 위해 나와 우리 팀의 감정을 돌아보기로 결심한 하이커 여러분에게 도움이 되기를 기대합니다🙏