우리 조직은 팀장에게 어떤 리더십을 묻고 있나요?

여러 조직의 리더십 진단을 함께 설계하고 운영하면서 레몬베이스 People Science 팀이 반복적으로 마주치는 장면이 있습니다. 조직마다 전략이나 문화가 다름에도, 최근 ‘팀장’에게 확인하고 싶어 하는 질문이 비슷한 곳으로 수렴한다는 점입니다.

여러분의 조직은 팀장에게 어떤 리더십을 묻고 있나요? 그 답은 회사가 처한 맥락과 지향점에 따라 달라지겠으나, 여러 조직에서 팀장에게 던지는 질문을 나란히 놓고 보면 지금 리더십에 대한 조직의 기대가 어디로 향하고 있는지 가늠해볼 수 있습니다.

팀장에게 던지는 질문을 살펴보는 이유는, 팀장이라는 자리에 조직이 리더십에 품은 기대와 긴장이 가장 현실적으로 드러나기 때문입니다. 임원이나 상위 리더가 ‘리더의 리더’라면, 팀장은 아래로는 실무를 직접 수행하는 팀원을 이끌고 위로는 상사의 지시와 맥락을 받아내는, 말 그대로 끼인 자리에서 리더십을 발휘해야 합니다. 중간관리자로도 불리는 팀장은, 실무와 관리, 성과와 지원, 변화 추진과 저항 관리 사이에서 끊임없이 균형을 잡아야 하지요. 위치와 영향력을 고려해볼 때 조직의 리더십 기대가 가장 먼저, 가장 압축적으로 드러나는 자리가 팀장인 셈입니다.

그래서 이번 레터에서는 레몬베이스가 오랜 진단 경험을 토대로 정리해온 ‘레몬베이스 역량사전’을 바탕으로, 최근 조직들이 팀장에게 특히 기대하는 리더십 역량을 짚어보려 합니다. 각 역량이 실제 현장에서 어떤 행동으로 나타나는지 역량사전 속 행동 지표를 함께 발췌해 설명하고, 그 역량이 지금 왜 팀장 리더십의 기준으로 선택받게 되는지 살펴보겠습니다.

1️⃣ 성과를 만들어낼 수 있는가 (성취지향)

• 팀의 목표 달성을 위해 도전적인 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위해 지속적으로 노력합니다.
• 성과를 향상시키기 위해 업무 프로세스를 개선하고, 보다 효율적으로 작업을 수행합니다.
• 팀 내에서 생산적인 분위기를 조성하고, 에너지와 열정을 드러냅니다.

첫번째 질문은 성과에 대한 것입니다. 여기서 성취지향은 개인 차원에서 열심히 노력하는 행동만을 의미하지는 않습니다. 팀장 리더십의 맥락에서 ‘성취지향’적 태도는 팀의 목표를 조직의 방향과 연결하고, 도전적인 목표를 설정하며, 우선순위와 자원을 조정해 어려움 속에서도 끝까지 결과를 만들어내는 힘, 즉 팀 단위의 노력을 실제 성과로 전환하는 추진력을 의미합니다.

🔑 왜 지금일까요?

AI 도입 초기에는 ‘누가 AI를 얼마나 많이 쓰는가’가 주된 관심사였지만 최근 논의의 무게중심이 ‘전략 달성과 성과 창출을 위해 AI를 어떻게 활용할 것인가’로 옮겨가고 있다고 보스턴컨설팅그룹(BCG)은 전합니다.(링크) AI를 활용해 장기적 성공을 이룩하기 위해서는 AI를 단순히 도구로 활용하는 것에서 그치는 것이 아니라, 어떠한 목적과 계획 하에 활용할 것인지, 즉 ‘전략적 명확성’이 필요한 것이지요. 다시 말해 AI가 절약해준 시간을 어디에 더 효과적으로 쓸 것인지 명확히 하는 것이 실질적 성과 창출에 주효하다는 것입니다. 결국 방향(어디에)과 효율(더 효과적으로)의 문제로 귀결되는 것이지요.

앞에서 짚은 팀의 ‘방향’과 ‘효율’에 큰 영향을 미치는 것이 팀장의 성취지향성입니다. 결국 AI 도입이 초기 단계에서 일상화되는 단계로 나아감에 따라, 팀의 실질적 성과를 견인할 수 있는 리더십이 요구되고 있다고 해석할 수 있지요. AI가 워크플로우에 완전히 통합되어 실질적 비즈니스 성과를 달성하는 기업은 1% 이내에 그친다는 결과(링크)를 고려해보면 팀장의 성과지향성에 대한 요구는 한동안 지속될 것으로 예상됩니다.

2️⃣ 변화 속에서도 구성원을 움직일 수 있는가 (몰입조성/동기부여)

• 팀원들의 성과를 인정하고, 그들의 기여가 팀의 목표 달성에 어떻게 기여하는지 명확히 전달합니다.
• 팀원들이 자신의 역할에 자부심을 느끼도록 격려하며, 그들이 즐겁게 일할 수 있는 환경을 조성합니다

두번째 질문은 사람에 대한 것입니다. 이때 동기부여는 구성원 한 명 한 명을 다정하게 챙기는 부드러운 모습보다는, 팀 전체의 몰입을 체계적으로 관리하고 활력을 높이는 행동에 가깝습니다. 레몬베이스 역량사전을 기반으로 구체화해보면 팀장의 몰입 조성은 구성원의 기여를 적극적으로 인정하고, 각자의 일이 팀 목표나 전사 전략과 어떻게 연결되는지 보이게 하고, 활기와 자부심이 유지되는 환경을 조성하는 모습으로 나타납니다.

🔑 왜 지금일까요?

시대적 요구와 빠른 변화 속도가 맞물린 결과로 보입니다. 동기부여에 대한 기대치는 높아지는 한편, 변화로 인해 오히려 몰입은 저하되는 상황에 놓이게 된 것이지요. 딜로이트 조사에 따르면 근로자의 60%는 조직이 자신의 업무 동기를 높여주기를 기대하며, 근로자 스스로 무엇에 동기부여되는지 알고 있다는 응답도 78%에 이르렀습니다.(링크) 이에 반해 조직이나 관리자가 동기를 이해한다고 느끼는 경우는 3분의 1 수준에 그칩니다. 즉, 구성원 개인이 가지는 몰입 환경에 대한 기대치는 높아져 있는 반면 조직이 이 기대를 충족시키지 못하고 있을 수 있습니다.

이면에서는 몰입이 저절로 유지되기 어려운 환경이 만들어지고 있습니다. 갤럽은 글로벌 구성원 몰입도가 사상 처음 2년 연속 하락했다고 보고하며(링크), 마이크로소프트 조사에서도 전 세계 근로자의 80%가 일할 시간이나 에너지가 부족하다고 답했습니다.(링크) 구성원과 리더의 절반 가량(각각 48%, 52%)이 ‘업무가 혼란스럽고 파편화되었다고 느낀다’는 동 조사의 결과를 고려해보면, 최근의 변화세에서 구성원들의 몰입 수준은 오히려 저하되어 있는 상황으로 보입니다.

이런 상황에서 팀장이 팀의 몰입도를 높이기 위해 해야 하는 일은 결국 ‘가시성을 높이는 일’에 가깝습니다. 구성원이 이 일을 왜 해야 하는지, 자신의 기여가 전사와 상위 조직의 맥락에서 어떤 의미를 가지는지 상위 조직과 업무의 연결고리를 뚜렷하게 볼 수 있도록 지원하는 것이지요. 결국 팀장이 발휘하는 몰입 조성 역량은 단순한 사기 진작을 넘어, 급격한 변화 속에서 구성원이 마비되지 않고 성과를 만들어낼 동력을 유지하는 변화관리의 과정에서 발휘된다고 볼 수 있습니다.

3️⃣ 어려운 상황에서도 책임질 수 있는가 (책임감/윤리의식)

• 업무에서 발생하는 문제를 책임지고 해결하려는 자세를 보입니다.
• 팀원들에게 정직하게 소통하며, 윤리적으로 올바른 결정을 내립니다.

세번째 질문은 책임감과 윤리의식에 대한 것입니다. 구체적으로 풀어보면 문제가 발생했을 때 외면하지 않고 책임지고 해결하려는 노력을 기울이며, 사내 규정이나 윤리적 원칙을 준수하는 태도를 의미합니다. 레몬베이스 역량사전 분류에서도 자기관리 영역에 속해있는 기본 역량으로, 책임 있는 태도는 실제 팀장 리더십 진단에서도 거의 빠지지 않고 포함되는 ‘기본기’ 중 하나입니다.

🔑 왜 지금일까요?

이 기본기의 중요성이 최근 더욱 높아지고 있습니다. AI가 결과물을 빠르게 쏟아내면서 팀장들이 품질과 리스크 관리의 최전선에 서게 되었기 때문입니다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)는 겉보기에는 그럴 듯하지만 실속이 없는 결과물인 ‘워크슬롭(workslop)’이 조직에 번지고 있다고 지적하며,(링크) 이런 워크슬롭은 겉으로는 정교해보여도 결국 사람의 인지 부담을 가중시켜 시간과 노력을 낭비하게 만든다고 전합니다. 컨설팅사 사례를 집중 탐구한 결과, 결과물의 품질을 검수하고 오류를 잡아내는 책임의 상당 부분은 중간관리자에게 집중되었다고 합니다.(링크) 팀장이 빠르게 산출되는 결과물의 품질을 관리하게 되면서 ‘새로운 분별력’을 발휘해야 하는 부담을 지게 되었다는 맥킨지의 분석과도 궤를 같이 하는 결과이지요.(링크)

사실 팀장은 AX의 파고가 본격화되기 전부터 이미 여러 방향에서 압박을 받아왔습니다. 조직 슬림화 과정에서 관리에 실무까지 떠안게 된 리더들에게(링크) AI 산출물에 대한 최종 점검이라는 역할이 하나 더 얹힌 셈입니다. 레몬베이스는 진단 이후 리더분들을 직접 만나는 디브리프(결과 보고 및 회고) 자리에서, 여러 기대 사이에 놓인 팀장님들의 상황을 ‘찢겨지는 존재’라는 표현으로 대변하곤 하는데요. 이제는 기존에 부여받던 여러 가지 역할에 더해 AI가 만든 결과물에 대한 책임까지 더해진 것입니다.

위 세 가지 질문을 나란히 놓으면, 요즘 조직이 팀장에게 던지는 질문의 윤곽이 드러납니다. AI를 단순히 활용하는 것에 그치지 않고 성과를 만들어낼 수 있는가, 변화 속에서도 구성원을 움직일 수 있는가, 어려운 상황에서도 끝까지 책임질 수 있는가.

다만 팀장 리더십의 지향점은 조직의 전략, 문화, 성장 단계에 따라 달라져야 합니다. 그러니 팀장의 리더십을 제대로 진단하기 위해 먼저 던져야 할 질문은 ‘우리 조직은 지금 팀장에게 무엇을 물어야 하는가’일 것입니다. 이 질문을 구체화하는 과정에서 우리 조직의 팀장이 갖추어야 할 리더십의 상이 명확해지고, 이것이 바로 진단하고자 하는 리더십의 기준이 됩니다. 많은 조직이 팀장에게 성과 창출, 동기부여, 책임 있는 리더십을 반복적으로 묻고 있다는 점은, 우리 조직만의 질문을 뽑을 때 참고할 만한 길잡이가 되어줄 것입니다.

물어야 할 것이 정해지면, 그 다음은 답변을 읽어내는 일입니다. 팀장이 이미 여러 요구 사이에서 ‘찢기고 있다’면, 조직이 할 수 있는 가장 실질적인 일은, 무엇이 잘 되고 있고 무엇을 보강해야 하는지를 구체적인 언어로 비춰주는 것입니다. 막연히 “성과도 챙기고 사람도 챙기고 책임도 지라”는 요구는 부담만 키우지만, 어떤 역량이 조직의 기대와 맞닿아 있고 어디가 어긋나 있는지 데이터로 드러날 때 팀장도 어디에 힘을 실을지 판단할 수 있습니다. 이때 리더십 진단은 부담을 더하는 도구가 아니라 리더십에 힘을 싣는 실행의 출발점이 될 것입니다.