조직의 성과로 바로 이어지는 업스킬링

안녕하세요, 하이커 님

업스킬링이 본격적으로 유행하기 전, 저에게 '스킬'이라 하면 먼저 떠오르는 그림은 온라인 RPG 게임이었습니다. 열심히 퀘스트를 깨고 사냥을 해 캐릭터의 레벨을 올리면 주어지는 포인트로 스킬을 새로 배우기도, 가진 스킬의 수준을 높이기도 했지요. 초반에는 혼자 시간을 들여 열심히 하면 금세 좀 더 화려해진 기술과 강해진 공격력을 체감할 수 있는데, 어느 정도 수준을 넘어서면 혼자서는 도저히 해낼 수 없는 미션, 상대할 수 없는 강한 적을 만나게 되면서 스킬의 '레벨업'도 점차 더뎌지곤 합니다. 이때 필요한 것은 길드, 파티 등 다른 유저들과 함께 하는 조직의 지원을 받는 것입니다. 더 강한 유저들의 도움을 받기도 하고, 이들이 먼저 경험했던 일들을 팁으로 얻을 수도 있고요. 

업스킬링의 거대한 흐름을 마주하는 구성원의 상황이 이와 비슷하지 않을까 싶습니다. 비즈니스 환경의 급격한 변화와 AI로 대표되는 기술의 발전은 어떤 구성원 개인에게는 그동안 해오던 방식을 아예 바꾸어야 할지도 모른다는 위기감, 그러나 어떻게 이에 대응해야 할지 잘 모르겠다는 막연함으로 다가오기도 합니다. 어떻게 상대해야 할지 막막한 이때, 조직 차원에서 이러한 흐름에 대응하는 것이 곧 '목표도 달성할 수 있고, 레벨업도 가능한' 방법일 것입니다.

구성원의 업스킬링이 곧 조직의 목표 달성과 밀접한 연관을 가지는 때에 와 있습니다. 세계경제포럼(WEF)은 '2027년까지 구성원이 갖추어야 할 핵심 기술이 40% 가량 변경될 것'이라 예측하며 광범위한 업스킬링이 필요하다고 말한 바 있고(링크), PwC의 조사에 따르면 이미 전세계 CEO의 79%가 '스킬 부족이 회사의 성장을 방해할 것'이라고 우려하고 있습니다. 레몬베이스가 발표한 <평가 및 성과관리 트렌드 2025>의 HR담당자 대상 설문에서 '스킬 기반 인재 개발을 위한 업스킬링 제공 중요성 강조'가 선택지 중 두번째로 많은 선택을 받은 것도 이러한 상황에 대한 위기감을 반영한 결과일 것입니다.

업스킬링에서 조직의 역할은 점차 강조되고 있고, 강조해야 하는 상황입니다. 오늘 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에서는 조직 차원의 접근이 반드시 필요한 업스킬링에 조직이 실제로 어떤 방향성과 전략을 취해야 할지, 사례를 중심으로 네가지 포인트를 짚어봅니다.

LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.

💌 2025년 2월 2주 (2/12)
#111 조직의 업스킬링 대응

성공적인 업스킬링을 위해 조직이 꼭 챙겨야 할 네가지 포인트

1️⃣ 업스킬링 = 새로운 스킬을 배운다 + 배운 스킬을 실무에 활용한다

조직이 구성원의 업스킬링을 추진할 때, 그 목적은 '실무 능력 향상'에 있습니다. 스킬은 실제 일하는 과정에서 써먹어야 유효한 것이니 당연합니다. 그런 만큼 어떤 스킬을 배울지, 어떻게 스킬을 익히고 수준을 높일 것인지는 자연스럽게 실무와 밀접한 연관을 가지고 결정되어야 합니다.

하지만 업스킬링에 나서는 조직 중에는 단순히 '새로워 보이는' 스킬의 목록이나 학습 도구들을 늘어놓는 형태로 섣불리 도입하려는 시도를 하는 경우도 왕왕 있습니다. 실무와의 연결성을 고려하지 않으면 실제 새로운 스킬을 학습하더라도 그 결과 실무 능력이 향상되는지도 미지수이고, 학습 수준을 조직의 계획과 목표에 맞추어 평가하는 것도 불가능합니다. 그렇기 때문에 업스킬링에 나서는 조직은 반드시 우리 조직이 필요로 하는 스킬을 어떻게 실무와 연계해 학습하게 하고 적용할 수 있을지를 고민하며 계획하고 지원해야 합니다. 이때 실제 학습에 나서는 구성원에게 현재 자신의 직무에서 중요한 목표는 무엇인지, 목표를 달성하기 위해 정말 필요하다고 생각하는 스킬은 무엇인지 등을 물어보는 과정을 통해 목적성을 강화하는 것도 동기를 부여함과 동시에 학습의 실효성을 높이는 방법이 될 수 있습니다.(링크) 새로운 스킬에 대한 학습을 수행한 뒤 그 결과를 실무 능력과 연계해 피드백하는 과정을 전체 업스킬링 프로그램에 포함하는 것도 필요합니다.

2️⃣ 관리는 통합적으로, 학습은 개별적으로

새로운 기술이 아무리 좋아도, 모두가 동일한 것을 학습할 필요는 없습니다. 구성원들은 각자 전문성을 가지는 다른 직무를 수행하며 다른 맥락에서 일하기 때문에, 의미 있는 학습과 개선을 위해서는 개인화된 지원이 필요합니다.(링크) 특히 AI 등 새로운 거대한 흐름에 대해 FOMO(Fear of missing out, 유행에 뒤처지는 것 같아 두려움이나 불안감을 느끼는 상태)를 느껴, 조직 내 뚜렷한 요구나 목적성 없이 빠르게 새로운 기술을 습득하기 위해 집단적인 학습을 도모하는 것은 효과적이지 않을 가능성이 높습니다.

다만 이때 단일한 대상에 대한 집단 교육과 조직 차원의 업스킬링 지원은 구분되어야 합니다. 조직 차원의 지원 없이 업스킬링을 오롯이 구성원 개인이 감당해야 할 영역으로 남겨둔다면 '직무와 연결된 스킬 학습을 통한 실무 능력의 빠른 향상'이라는 업스킬링의 큰 목적을 달성하기 어렵습니다. 즉, 직무, 스킬 레벨 등에 맞춰 업스킬링 프로그램 관리는 조직 차원에서 통합적으로 진행하되, 각 구성원이 실제 학습하는 내용이나 그 방법에 대해 개별적으로 접근하는 것이 필요하다는 의미로 이해하는 것이 적절합니다.

3️⃣ 업스킬링에 필요한 시간을 조직 차원에서 마련해야 한다

실무와 연계된 학습을 도모하는 업스킬링의 특성상 업무 시간의 일부를 학습에 할애해야 할 수 있습니다. 이때 업스킬링의 효과를 높이기 위해서는 이러한 시간의 소요를 문제시하지 않는 조직문화 차원의 지원이 필요합니다. 딜로이트에 따르면, 구성원이 실제로 학습과 자기 개발에 사용할 수 있는 시간은 업무 시간의 1% 미만이라고 합니다.(링크) 사실 많은 경우에 아직 업스킬링을 위한 시간적 자원을 충분히 확보하지 못하고 있는 상황이라고도 할 수 있는 것이지요. 학습에 따른 일시적인 업무 공백 등에 대해 조직 차원의 제도적 지원 및 팀 차원의 고려가 필요합니다.

4️⃣ '키워서 남 준다'(X) '잘 키운다고 소문 나면 인재가 모인다'(O)

업스킬링의 결과로 구성원의 업무 경쟁력이 높아지면 이직, 보상 인상 등의 이슈가 생길 가능성을 배제할 수 없습니다. 하지만 이것이 무섭다고 업스킬링에 소극적으로 나서는 것이 오히려 최근과 같이 변화의 한가운데 놓인 상황에서는 더욱 위험할 수 있습니다. 변화 대응에 늦어지면서 조직 경쟁력이 저하될 수 있을 뿐 아니라, 조직이 변화 대응에 소극적이라는 인상은 구성원에게도 부정적으로 다가와 근속 연수, 업무 몰입 등에 대한 저해요소로 작용할 수 있다는 것이지요. '내가 속한 회사는 구성원이 새로운 스킬을 배우도록 독려한다'는 문항에 강하게 동의하는 구성원은 그렇지 않은 경우에 비해 이직 기회를 찾을 가능성이 47% 낮다는 갤럽의 조사 결과를 통해서도 이를 알 수 있습니다.(링크) 많은 전문가들은 구성원을 붙잡기 위해서라도 업스킬링에 적극적으로 나서야 한다는 점을 지적합니다.

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다음주 LbC Weekly 예고

구성원 몰입 및 정신건강에 리더가 미치는 영향

리더가 구성원 몰입 및 정신건강에 미치는 영향력은 리더 스스로가 아는 것보다 더 클 수 있습니다. 한 조사에서는 리더가 구성원 개인의 정신건강에 미치는 영향이 배우자에 버금간다는 결과가 나오기도 했지요. 그렇다면 리더가 어떻게 행동할 때 구성원의 불안과 스트레스가 커지는지, 역으로 그렇게 되지 않으려면 어떤 리더십이 필요할지를 다음 레터에서 함께 살펴보겠습니다 🙌