가장 큰 도약의 시작점, 저성과자 평가 후 면담

평가 후 면담 가이드(1) 저성과자와의 면담

평가를 통해 ‘저성과자’로 분류되는 구성원은 거의 모든 조직에 있습니다. 상대평가라면 평균에서 멀리 떨어져 밑도는 이들을 으레 저성과자로 묶게 되고, 절대평가에서도 기준에 부합하는 성과를 내지 못한 구성원들을 목격할 수 있곤 하지요. 회사 입장에서는 이들을 어떻게 대할 것인지가 큰 고민입니다.

이 고민을 일차적으로 받아들고 ‘저성과자’를 가장 먼저 마주할 책임은 그들의 직속 리더에게 있습니다. 물론 이는 어려운 미션입니다. 평가 결과를 직접 알릴 때의 당혹감, 혹은 이미 자신이 저성과자임을 통보받은 구성원의 실망감을 마주해야 합니다. 높게 평가받지 못한 업무에 대한 회고 과정은 유쾌하기 어렵겠지요.

그러나 이들을 다시 끌어올려 더 나은 성과를 내는 구성원으로 되살리는 일은 리더에게 주어진 중요한 역할이자, 조직에도 꼭 필요한 일입니다. 저성과자와의 평가 후 면담을 피할 수 없다면, 이 면담을 ‘반전’의 시작으로 삼아보는 것을 어떨까요? 평가 후 면담을 문제 해결의 출발선으로 만들기 위해 기억해야 할 내용을 정리했습니다.

평가 결과가 ‘서프라이즈’가 되지 않도록 이유와 배경을 상세히 설명하세요

직장인 10명 중 7명이 ‘나는 업무능력 뛰어난 우수인재’라고 응답한 설문 결과(링크)도 있을 만큼 많은 구성원들은 자기의 능력을 평균 이상이라고 평가하는 경향(링크)이 있기 때문에, 리더와 마주하고 있는 이들은 자신이 저성과자로 분류된 상황을 받아들이는 것부터 힘들어할지도 모릅니다. 설마 자기가 저성과자였을 거라고는 미처 생각지 못하고 있던 구성원이 많다는 것이지요. 책 <하이 아웃풋 매니지먼트>에 따르면 저성과자는 ‘외면하기 → 부인하기 → 타인 비난하기 → 책임 인정하기 → 최종 해결책’의 5단계를 거쳐 문제를 해결하게 되는데, 면담 시점의 구성원은 초기 단계로 자신의 평가 결과를 외면하거나 부인하는 상황에 놓여 있을 가능성이 큽니다. ‘타인 비난하기’의 단계로 넘어가면 결과에 대한 실망이 리더에 대한 비난이나 원망으로 이어질 수도 있습니다. 가뜩이나 부담스러운 성과 면담 상황에서 자신을 원망하는 구성원을 마주하는 리더 입장에서도 구성원에게 그 결과와 성과의 책임을 온전히 돌리고 싶은 마음이 생길 우려도 있고요.

하지만 저성과자와의 면담 목적은 질타나 비난, 낙인 찍기가 아닙니다. 각자 어려움을 안은 채 마주하는 평가 후 면담에서는 서로 감정적으로 흔들리기 쉬워 더더욱 이러한 행동으로 흐를 위험성이 있지만, 모욕을 주는 것은 저성과자의 감정을 더욱 악화시켜 문제 해결을 더욱 어렵게 만들 뿐입니다. 더군다나 만약 이를 다른 구성원이 목격한다면 이 구성원의 성과 역시 저하시킬 우려도 있지요.(링크)

평가 후 면담의 첫째 목적은 구성원과 리더가 지금의 결과 자체를 있는 그대로 인지하고 받아들이는 것입니다. 리더는 이 목적을 분명히 기억하고 면담에 임해야 함은 물론, 구성원에게도 이 목적과 더불어 면담이 결국 구성원의 성장을 위한 것임을 명시적으로 밝히면서 면담을 시작하는 것이 좋습니다.(링크) 이러한 목적을 달성하기 위해 리더는 평가 결과의 이유와 배경을 구성원에게 가능한 상세하게 설명하기 위해 근거 자료를 준비하고, 이를 토대로 ‘저성과자’라는 단어 뒤에 가려지기 쉬운 여러 맥락을 같이 공유할 필요가 있습니다. 일단 문제 상황을 인정함으로써 다음을 준비하기 위한 기초를 다지는 것이지요. 배경 설명 없는 평가 결과 통보는 지양해야 합니다.

개인의 문제로 가둬두기보다 모든 가능성을 열어두고 원인을 탐색하세요

저성과는 역량이나 성격, 직무 태도 같은 개인 요인뿐 아니라, 조직의 성과관리 제도나 목표치에 대한 서로 다른 이해, 조직문화 등 상황 요인의 영향도 받기 때문에 그 원인은 매우 복합적이라고 할 수 있습니다.(링크) 역량 부족으로 인한 저성과가 많고, 리더가 가장 먼저 생각하기 쉬운 저성과 요인 역시 역량 부족이기는 하지만, 그렇다고 ‘모든 저성과자 = 저역량자’라는 등식이 성립하는 것은 아닙니다. 처음 합류할 때는 조직이 원하는 스킬과 역량을 갖추었지만 시간이 지나면서 상황에 따라 자신의 강점과 역량을 발휘하기 어려운 역할이나 위치에 놓인 경우라든가, 구성원이 원하는 성장 방향과 현재 조직에서의 역할이 서로 부합하지 않아 동기를 잃은 경우 등이 있을 수 있습니다. 구성원이 회사와 팀의 목표와 제대로 얼라인하지 못한 경우라면 구성원은 오히려 성과 평가 결과에 억울해 할지도 모르지요.(링크)

평가는 결과로서 성과를 그 대상으로 두고 진행되지만, 평가를 성장의 도구로 사용하기 위해서는 이 결과를 불러온 원인을 알아야 합니다. 그러므로 리더와 구성원 모두 개인에게만 책임이 있다는 편견 혹은 부담감을 내려놓고, 이번 평가 결과의 진짜 원인이 어디에 있는지를 알아가는 과정으로서 면담을 활용하는 것이 좋습니다.

이를 위해서는 무엇보다 성과와 평가 결과에 대한 구성원의 인식과 생각을 충분히 듣는 시간이 필요합니다. 평가 과정에서 자기 평가(셀프 리뷰)를 작성한다면, 구성원이 작성한 자기 평가를 타인 평가 및 최종 평가 결과와 비교하며 회고를 진행해보세요. 이는 “그들의 두뇌 속으로 들어가서 그들이 자신의 일을 어떻게 인식하고 있는지 확인”하는 데 큰 도움이 됩니다.(링크) 만약 자기 평가를 작성하지 않았다면, 평가 결과에 영향을 준 업무 내용이나 상황을 제시하고 그에 대한 구성원의 회고와 생각을 들을 수 있도록 질문해가며 대화를 이어나가는 방식으로 상황 인식을 맞춰나갈 수 있습니다.

구성원 스스로 문제 해결에 나설 수 있도록 조력자가 되어주세요

평가를 진행하며 리더는 저성과자의 문제를 진단하거나, 더 나아가 이를 해결할 방법을 고민하게 될 수도 있습니다. 자신의 경험이나 지식에 비추어보았을 때 문제와 해결책이 자명해 보일 때도 있지요. 하지만 실망스러운 평가 결과에 이어 ‘당신은 이게 문제이니 앞으로 이렇게 해’라며 이후의 업무 방식까지 통보받는다면, 구성원은 어떻게 생각할까요? 만약 리더가 진단한 문제 상황과 해결책에 구성원이 동의하지 않는다면 문제 해결은커녕, 서로 평행선만 달리는 상황을 맞이하게 될지도 모릅니다.

리더는 평가 후 면담을 통해 저성과자의 역량이나 성과를 당장 끌어올릴 해결책을 찾아야 한다는 부담감을 내려놓아야 합니다. 해결책을 내놓는 것은 리더만의 몫이 아니며, 오히려 구성원 스스로가 해결책을 도출하는 과정에 리더는 조력자로서 함께해야 합니다. 스스로 개선을 위한 이니셔티브를 구성하고 이를 달성해나가는 과정이 곧 업무에 얼라인하고 문제해결 역량을 키우며 저성과에서 벗어나는 경로이기 때문입니다.

평가 결과와 지난 업무 성과들에 대해 서로의 인식과 이해를 나누다 해결책에 대해서는 아예 논의를 시작할 시간이 없을 수도 있지요. 그래도 괜찮습니다. 문제 해결은 언제나 단번에 되지 않는다는 것을 기억하며, 평가 후 면담을 마무리할 때는 다시 만나 이야기를 나눌 시간을 기약하세요. 이때는 보통의 주기적인 1:1 미팅에 준해 2주~1개월 정도 뒤로 일정을 잡는 것이 좋습니다. 다음 미팅 전까지 리더는 평가 후 면담 내용을 토대로 구성원이 지난 업무 상황에서 겪었던 어려움을 이해하며 이를 해소할 수 있는 방법을 경험이나 지식에 비추어 고민해보고, 가지고 있는 성과 기대치를 구성원에게 분명히 전달해 스스로 성과 개선을 위한 방법을 고민하는 데 이를 참고할 수 있도록 해야 합니다.

앞서 소개한 <하이 아웃풋 매니지먼트>에서는 저성과를 벗어나는 5단계, 곧 외면하고 부인하고 비난하는 데서 스스로의 책임을 인정하고 개선책을 강구하는 데까지 나아가는 모든 과정이 “감정적인 단계”라고 말합니다. 감정이야말로 마음대로 되지 않는 영역인 만큼 즉각적으로 구성원을 바꾸려고 하기보다는, 구성원이 리더의 피드백을 소화할 시간을 줌으로써 개선의 필요성을 스스로 납득할 수 있도록 하는 것이 중요하다는 점을 기억하세요.