1:1 미팅 잘하고 싶은 리더를 위한 Q&A(1)

처음 리더 역할을 맡아 구성원과의 1:1 미팅을 앞두고 긴장했던 적 있으신가요?
“팀장님 잠시 이야기 나눌 수 있을까요?”라는 팀원의 갑작스러운 말 한마디에 심장이 덜컹했나요?
꼭 전하고 싶은 피드백이 있는데 1:1 미팅을 피하는 팀원이 있어 난감했던 경험이 있나요?
너무 바쁜 상황에서 1:1 미팅을 어떻게 효율적으로 진행할 수 있을지 고민하시나요?

이런 경험을 하신 리더라면 주목해주세요! 1:1 미팅을 효과적으로 하고 싶어하는 리더들 다수가 궁금해한 내용 중 10가지를 추려, 레몬베이스 1:1 미팅 제도의 설계자이자 레몬베이스 CPSO(Chief People Science Officer)로 일하고 있는 Anna에게 해답을 물었습니다. 그간 경영 컨설턴트, 스타트업 공동창업자로서, 또 수많은 팀의 리더로 일하며 쌓아온 경험과 지식을 기반으로 정리한 내용을 통해 1:1 미팅 전반에 대한 이해를 돕고자 합니다. 1:1 미팅을 처음 이끌어가야 하거나 지금보다 더 잘하고 싶은 리더라면 일독을 강력히 권합니다.

1:1 미팅 정확히 이해하기

1:1 미팅이 낯선 리더들의 질문

▶️ "1:1 미팅은 무엇일까요?"
▶️ "리더와 팀원 사이에서만 할 수 있나요?"
▶️ "‘면담’과는 다른 건가요?"
▶️ "대화 주제에 제한은 없나요?"
▶️ "미팅 어젠다는 어떻게 정해야 하나요?"

Q. 1:1 미팅은 무엇일까요?

“1:1 미팅은 매우 중요합니다. ‘(1:1 미팅을 함으로써) 우리가 의견 합치를 이루고 합심할 수 있을 것(get on the same page)’이라는 확신을 할 수 있기 때문입니다. 1:1 미팅의 장점은 너무 많아서 개수를 세기도 힘듭니다. 대표적으로는 책임감을 높이고, 리더와 팀원 사이를 좀 더 편안하게 만들고, 더 자주 업무의 진행 상황을 업데이트할 수 있다는 장점을 꼽을 수 있습니다.”
- 셰릴 샌드버그

1:1 미팅을 이야기할 때 자주 등장하는 메타(Meta)의 전 COO 셰릴 샌드버그의 말입니다. 셰릴 샌드버그가 메타의 설립자인 마크 저커버그와의 정기적인 1:1 미팅을 이직의 조건으로 제시했다는 것도 유명한 일화지요.(링크) 대체 1:1 미팅은 무엇이기에, 리더와 구성원이 ‘한 페이지에 있게 될 것’이라는 확신을 주는 미팅으로 기능할 수 있을까요?

1:1 미팅을 간단히 정의하면 이렇습니다.

• 두 사람이 주기적으로 만나 대화하는 미팅으로, 실리콘밸리 조직문화에서 일반적임
  • 아마존의 경우 1:1 미팅을 리더의 핵심 역할 중 하나로 규정함
  • 한국에서는 IT 기업(마이리얼트립, 라포랩스 등) 중심으로 도입되어 점차 보편적인 일하는 방식으로 전파 중임
• 미팅 참여자들과 이들이 속한 조직의 성과와 성장을 주요한 주제로 하되, 정보를 나누고 서로를 이해(상호 학습)하기 위해 다양한 주제의 대화를 할 수 있음
• 미팅 참여자 간 동기화(sync, alignment)를 위한 미팅이 일반적이며, 조직문화에 따라 구체적인 목적을 개별적으로 설정할 수 있음

Q. 리더와 팀원 사이에서만 할 수 있나요?

1:1 미팅은 직속 팀원(direct report)과 리더 사이에서 진행하는 것이 가장 일반적이지만, 조직과 상황에 따라 다양한 관계에서 이루어지고 있습니다. “Top 500 구성원들과 자주 1:1 미팅을 한다”고 말한 리드 헤이스팅스 넷플릭스 창업자의 경우와 같이 CEO와 신입사원 또는 일반 구성원의 직급을 뛰어넘은(skip level) 미팅도 가능하고요, 온보딩 과정에 있는 구성원 혹은 긴밀하게 협업하는 다른 팀의 동료와의 1:1 미팅 등 다양한 관계 안에서 진행할 수 있습니다.

Q. ‘면담’과는 다른 건가요?

이 질문은 어떤 맥락의 질문인지에 대한 설명이 필요합니다. 서로 만나서 이야기를 나눈다는 ‘면담(面談)’의 사전적 정의를 생각하면 1:1 미팅은 면담의 한 종류가 될 텐데요. 국내 기업의 조직문화 맥락에서 ‘면담’은 그 의미가 좀 더 구체화됩니다. “우리 팀은 평가 후 면담을 아직 안했어” “연봉 계약 시즌이라 면담이 많네” “본부장님이 갑자기 면담하자 하셔서 내일 오후에 해야해” “고민이 있어서 팀장님께 면담 신청했어”와 같은 표현에서 나타나는 의미라면, 이때의 ‘면담’은 오히려 1:1 미팅의 일부 기능만을 수행하는 대화의 형태라고 볼 수도 있습니다.

그로플 CEO이자 리더십 코치로 활동 중인 백종화 님의 책 <원온원>에서는 면담과 1:1 미팅의 차이를 이렇게 설명하고 있습니다.

칼로 무 자르듯이 구분하긴 어렵겠지만, 면담과 1:1 미팅은 ‘대화의 주인공이 누구인가’를 기준으로 생각해볼 수 있습니다. 리더가 대화를 주도하는 면담과 달리 1:1 미팅은 팀원이 주인공인 대화입니다. 그렇기 때문에 위의 표에서도 설명하듯 팀원이 리더에게 듣고 싶은 이야기, 다시 말해 팀원에게 필요한 이야기를 하는 것이 중요하고, 팀원이 어젠다를 제시하는 것이 기본 규칙이 되어야 합니다. 또 리더가 필요할 때 팀원을 호출하는 것이 아니라 팀원이 필요한 시기에, 가능하다면 팀원과 약속한 정기적인 일정에 이야기를 나눕니다. 정기적인 일정은 팀원이 리더를 대화의 자리로 이끌어내는 데 개입할 수도 있는 심리적 장벽을 낮추는 데 도움이 됩니다.

지금까지 좁은 의미의 면담에 가까운 미팅만을 진행하셨다면 1:1 미팅을 어떻게 해야 할지 조금은 막막할 수도 있을 텐데요. 그런 분들에게 즉시 실행해보시기를 권하는 일은 ‘팀원이 하고 싶은 이야기를 충분히 마칠 때까지 입을 꾹 다물고 있는 것’입니다. 은유적으로 입을 다물고 있자는 것이 아니라, 팀원이 하고 싶은 이야기를 시작했다면 어금니를 꽉 무는 수준으로 입을 닫고 시간을 충분히 주는 것이 좋습니다.

Q. 대화 주제에 제한은 없나요?

나와 미팅 상대, 그리고 각자 속한 조직의 성과와 성장을 1:1 미팅의 주요한 주제로 하되, 정보를 나누고 서로를 이해(상호 학습)하기 위한 다양한 주제의 대화를 할 수 있습니다. 그렇기에 주제를 고민하기 앞서 1:1 미팅의 목적에 대해 조직 내 공감대를 먼저 쌓는 것이 더 중요합니다. 회사 전체의 공감대를 마련하기 어렵다면, 적어도 리더로서 내가 리드하는 우리 조직에서는 1:1 미팅을 어떤 목적으로 진행할지 정하고 구성원과 합의하는 것이 필요합니다.

보통의 경우 조직과 팀원의 성과, 팀원과 리더의 성장을 위한 주제라면 무엇이든 가능하고요. 어떤 이야기는 해도 되고 무엇은 안 된다 처음부터 선을 긋기보다는, ‘어떤 대화를 나누었을 때 대화 참여자인 리더와 팀원 모두에게 도움이 되는가’를 반복되는 1:1 미팅을 통해 상호 학습하는 것이 중요합니다. 좋은 대화 주제에 대한 고민을 혼자서 너무 깊이 하는 것보다, 대화를 나누며 ‘이런 이야기를 나누니 실제 성과를 내는 데 도움이 되는구나’ ‘이 팀원과는 이런 어젠다를 다룰 때 좀 더 솔직한 대화가 가능하구나’ ‘우리 리더는 이런 주제의 코칭을 잘 하는구나’와 같은 감각을 리더와 구성원이 높여갈수록 더 나은 대화가 가능하다고 생각합니다.

Q. 미팅 어젠다는 어떻게 정해야 하나요?

앞서 설명한 것처럼 1:1 미팅은 팀원이 주인공인 대화입니다. 그러므로 어젠다를 어떻게 정할지도 팀원과 규칙으로써 합의하는 것을 추천합니다. ‘언제까지 ~~한 목적의 어젠다를 정리해서 어디에 기록해두자’는 정도로 시작해보셔도 충분합니다. 중요한 것은, 지킬 수 있는 규칙을 정하고 이에 대해 리더와 구성원이 꼭 합의해야 한다는 것입니다. 1:1 미팅의 규칙이 없을 경우 그때그때 생각나는 이야기를 즉흥적으로 하게 되거나, 대화의 주도권을 리더가 가지며 결국 ‘리더가 하고 싶은 이야기’를 잔뜩 전달하고 끝날 수 있습니다. 리더와 구성원이 지킬 수 있는 규칙을 꼭 정해두시기를 바랍니다.

다시 질문으로 돌아가면, 대화의 주도권을 팀원에게 주기 위해서라도 어젠다는 팀원이 먼저 제안하는 것이 좋습니다. 1:1 미팅의 가장 중요한 규칙이 되어도 좋다고 생각하고요. 그리고 가능하다면 어젠다는 문서에 기록하는 것을 추천합니다. 리더와 구성원이 함께 실시간으로 업데이트할 수 있는 1:1 미팅 문서가 있다면 미팅 어젠다를 동기화하기도 좋고, 미팅에서 나온 중요한 이야기를 기록해둘 수도 있습니다. 특히 미팅을 통해 구체적인 액션 아이템을 정했다면, 이를 기록하고 다음 1:1 미팅에서 그 액션 아이템의 진행 상황이나 결과를 대화의 시작으로 삼을 수도 있기에 더욱 유용합니다.

규칙을 위와 같이 정했음에도 만약 팀원이 어젠다를 제안하기 어려운 상황이라면, 리더가 팀원의 상황을 고려하여 어젠다를 제안할 수 있습니다. 여기서 중요한 점은 리더가 하고 싶은 이야기를 어젠다로 삼기보다는, ‘팀원의 상황’을 종합적으로 고려해야 한다는 점입니다. 팀원을 관찰한 결과 예상되는 고충이나 중요한 변화가 있다면 그것을 어젠다로 삼아보시기를 바랍니다.